Шпаргалка по "Экономике организации"

 Структура стратег.менеджмента:1)Опред-ие миссии и целей фирмы 2)Стратегический анализ(макросреда-STEPанализ; мезосреда, ближнее окружение-5 сил Портера- поставщики, потребители, конкуренты отраслевые и потенц. и тов-ы-заменители; микросреда-SWOTанализ; портфельный анализ- оценка видов бизнеса).3)Сис-ма стратегий: а-стр.конкуренции(низкие издержки, кач-во, работа на сегменте.);б- стр.развития бизнеса(проникновение в др сферы, интенсивный рост);в-функциональная стр(маркетинговая,произ-венная,кадровая,фин.,инвестиционная.4)Реализация стр(изменение структуры упр-ия, упр-ие стратегическими изменениями, сбалансированная сис-ма показателей).

 Принципы СМ: научность, оптимальность, экономичность, адаптивность, непрерывность, преемственность стратег. и тактических планов, гибкость, многовариантность, согласованность с пар-рами внеш. и внутр. среды, соц.ориентация(эк., эргономичность, безопасность).

 Научные подходы СМ: сис-мный, ситуационный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроиз-венный, процессный, нормативный, кол-венный, административный, социологический, психологический.

 Управленческая деят-ть СМ: 1)распределение ограниченных орг-ционных ресурсов(фонды, упр. кадрами),2)адаптация к характеру внешней среды,3)внутренняя координация (интеграция внутр операций и процессов),4)осознание организацион стратегий, т.е. стратегическое мышление.

 

 

58. Стратегический  анализ: принципы, содержание и осн. методы.

• Принципы стратегического менеджмента:
• Научность
• Оптимальность
• Экономичность
• Адаптивность
• Непрерывность
• Преемственность стратегических и тактических планов
• Гибкость
• Многовариатность
• Согласованность с партнерами внешней и внутренней среды
• Социальная ориентация (безопасность)

Стратегический анализ – этап предплановых исслед-ний, на котором сис-мно анализируются факторы внешней и внутренней среды и создается инф-ионная база д/ эфф-ного целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

Выделяют 2 этапа анализа:

1. сравнение намеченных  фирмой ориентиров и реализации  возможностей внешней среды

2. анализ вариантов  развития и опред-ие стратегических альтернатив

I Макросреда

PEST (STEP) анализ

Политическая компонента и правовая компонента

Эк. компонента (как формируются и распределяются ресурсы)

Социальная компонента (демографическая структура, ур-нь образования…)

Технологическая компонента (усовершенствование техники и технологии)

II Мезосреда

5 сил М.Портера  (конкурентный анализ)

Поставщики 

Давление со стороны  поставщиков в след. случаях: поставленный тов- имеет мало заменителей и очень важен д/ фирмы; наша фирма не имеет бренда д/ поставщика; поставщики поставляют такие мат-лы, что нашей компании дорого переключаться с одного вида на другой; угроза вертикальной интеграции с нашим конкурентом; наша фирма не может использовать неценовые методы давления, т.е. угрозу интеграции с конкурентом поставщика)

Потребители

Давление со стороны  клиентов след. случаях: производители – много малых компаний, клиентов мало и они крупные; клиенты делают заказы в больших объемах; фирма зависит от клиента в большей части своей деят-ти; клиенты используют угрозу интеграции с нашим клиентом; клиенты выбирают м/у производителями по критерию мин.й цены, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; экономически д/ клиента наша фирма и конкуренты рассматриваются как однотипные (нет бренда)

Конкуренты отраслевые

1. Структура отраслевой конкуренции – рынок совершенной конкуренции. Конкуренция представляет собой увеличение угроз, чем возможностей, т.к. вход на такие рынки является легким. На монополистическом рынке крупные компании ведут ценовую войну => наша фирма должна конкурировать по кач-ву, бренду…
2. Рост спроса ведет к умеренной конкуренции, увеличивая скорость возврата инвестиций (фирма привлекательна д/ инвестора), большие возможности д/ вторжения, снижение спроса => усиление конкуренции
3. Барьеры выхода из отрасли – эк. и эмоциональные факторы, удерживающие фирму даже при малых доходах (барьеры: инвестиции в оборуд-е не имеют альтернатив, отраслевые альянсы и договоры)

Конкуренты потенц.

их сила зависит от высоты барьеров входа и выхода на рынок: бренд, технология – преимущественно по издержкам, экономия на масштабе произ-ва – массовый рынок

Тов-озаменители (НТП, ограничение цены фирмы на свою продукцию и ее прибыльность)

III Микросреда

SWOT-анализ - оценка сильных и слабых сторон фирмы; возможностей и угроз внешней среды.

Портфельный анализ –  позволяет учитывать значимые факторы внешней и внутренней среды и определить настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и конкурентоспос-ти фирмы.

Матрица БКГ (позволяет  классифицировать тов-ы с целью выработки стратегии инвестиций и структуру перестройки), матрица МакКинзи (оценивается привлекательность рынка и конкурентоспос-ть фирмы и дальнейшее ее развитие – вложений новых инвестиций или уход с рынка), ADL/LC, Shell (перспективы отрасли бизнеса, конкурентоспос-ть бизнеса), PIMS (анализ влияния рыночной стратегии на прибыль, обобщающие факторы, определяющие прибыльность фирмы)

 

 

59. Технология  проведения SWOT-анализа на полиграфическом предпр-и.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths - сильные стороны

Weakness - слабые стороны

Opportunities - возможности

Threats - угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон орг-ции и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению орг-ции. По рез-татам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Неотъемлемыми частями SWOT анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и др. возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность  рынка, следует обратить внимание на:

- Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

- Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использ-нии и владении тов-а, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

- Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

- Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу тов-ов субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Внутренний  аудит, анализ сильных и слабых сторон компании.

В процессе проведения внутреннего  аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспос-ть. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа

- Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего ур-ня, их квалификация, мотивация, лояльность.

- Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы ( реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эфф-ть собств. маркетинговых усилий;

- Персонал, особенно работа торгового персонала, ур-нь квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам орг-ции, а также анализ контактов, новых потребителей, стоим-ти содержания торгового персонала;

- Анализ сис-мы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

- Анализ продуктового портфеля . Оцениваются тек-ие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, кач-во, имидж марки;

- Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их тов-ов, их конкурентное поведение тек-ее и возможное, их осн. слабости;

- Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

- Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные макс. приемлемые цены д/ тов-ов компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и др. программ стимулирования сбыта.

 

 

60. Сис-ма стратегий полиграф. предпр..: эталонные стратегии развития бизнеса, функциональные стратегии.

1. Стратегия  конкуренции

Низкие издержки, кач-во, работа на сегменте

Конкурентные преимущества (ценовая хар-ка; дифференциация – отличительные особенности тов-а, делающие его привлекательным д/ покупателя; положение на рынке (монополизация части рынка))

2. Стратегия  развития бизнеса

В зависимости от состояния  рынка, технологии, продукта, отрасли, положения фирмы внутри отрасли выделяют 4 эталонные стратегии:

1. Интенсивный рост  на собственной основе

2. Интеграция (прогрессивная  – со сбытовой сетью, регрессивная – с поставщиками, горизонтальная – с конкурентами, стратегический альянс, диагональная – с посредником)

3. Интеграция с другими  фирмами или диверсификация (выход на новые рынки, рынки в новой отрасли (концентрическая, горизонтальная…)

4. Стратегия целенапра-ного сокращения с целью дальнейшего роста (ликвидация, снижение расходов, изменение границ ведения бизнеса)

3. Функциональные  стратегия

Скоордированные действия на различных участках в произ-венной цепочке, напра-ных на реализацию стратегических решений

Маркетинговая

Маркетинговая стратегия  – разработка стратегических решений, кот. позволят эфф-но реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода. Разработка маркетинговой стратегии необходима д/ обесп-ния эфф-ти проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, спос-ти понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Сбытовая

Сбытовая политика —  это поведенческая философия или общие принципы деят-ти, которых фирма собирается придерживаться в сфере построения каналов распределения своего тов-а и перемещения тов-ов во времени и пространстве.

Произ-венная

Стратегическая цель произ-венной стратегии — удовл-ние запросов рынка по ассортименту, объему и кач-ву выпускаемой продукции. Произ-венная стратегия должна комплексно решить производств. задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предпр-ю от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и сис-мой “продукт-сервис”.

Кадровая

Кадровая стратегия — сис-ма методов и средств упр-ия персоналом, применяемая в течение опред-ного времени с целью реализации кадровой политики.

Фин.

При разработке фин. стратегии нужно учитывать динамику макроэк. процессов, тенденций развития отечественных фин. рынков, возможностей диверсификации деят-ти предпр... Фин. стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предпр.., строится на опред-ных принципах орг-ции.

Инвестиционная Инвестиционная стратегия представляет собой сис-му долгосрочных целей инвестиц деят-ти орг-ции, определяемых общими задачами ее развития и инвестиц идеологией, а также выбор наиболее эфф-ных путей их достижения. Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное напр-ние (программу, план) инвестиц деят-ти орг-ции , следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиц эффекта. Инвестиционная стратегия определяет приоритеты напр-ний и форм инвестиц деят-ти орг-ции , характер формир-я инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие орг-ции.