Автор: Пользователь скрыл имя, 31 Марта 2013 в 23:16, дипломная работа
Целью настоящей работы является изучение формирования стратегии маркетинга фирмы, на примере одного из ведущих коммерческих банков России, Центральной и Восточной Европы — ЗАО ВТБ 24.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические основы формирования стратегии маркетинга фирмы;
- дать общую характеристику ЗАО ВТБ 24;
- разработать стратегии маркетинга и способы её реализации;
- разработать план по оптимизиции маркетинговой деятельности банка ЗАО ВТБ 24;
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ФИРМЫ…..……………………………………………………….6
1.1. Сущность, цели и задачи маркетинга банка………………………………6
1.2. Стратегия маркетинга банка………………………………………………12
1.3. Планирование и способы развития банковских услуг…………………..27
2. ХАРАКТЕРИСТИКА БАНКА ЗАО ВТБ 24…...………………………………36
3. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА ФИРМЫ И СПОСОБЫ ЕЁ РЕАЛИЗАЦИИ...46
3.1. Основные направления маркетинговой политики в ЗАО ВТБ 24……...46
3.2. Стратегические направления и перспективы развития ЗАО ВТБ 24……54
3.3. Экономико-математическое моделирование……………………………...63
4. МЕРЫ ПО ОПТИМИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА В БАНКЕ……………………………………………………………………..……...75
4.1. Резерв для совершенствования……………………………………………..75
4.2. Мероприятия по оптимизации деятельности банка……………………….77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..85
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….88
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….91
Корпоративная стратегия банка может предполагать занятие, либо удержание банком определенной рыночной доли. Учитывая данные цели, а также то, насколько благоприятная внешняя коммуникационная среда, может быть использована следующая модель выбора стратегии банка.
Данная модель показывает,
что при благоприятной
Матрица коммуникационных
стратегий «Цели банка —
Цели банка |
Коммуникационная среда | |
Благоприятная |
Неблагоприятная | |
Рост |
Агрессивная стратегия |
Обучение общественности |
Удержание позиций |
Брэндинг сопричастности |
Информирование общественности |
Если же при заданной цели ситуация не располагает к коммуникационному процессу, то банку следует ненавязчиво «объяснить» общественности свои цели и постараться исправить данную ситуацию при осуществлении коммуникационных мероприятий.
Если банк вполне удовлетворен занимаемой им позицией на рынке, при благоприятной коммуникационной ситуации он может использовать стратегию «брэндинга сопричастности», то есть делать основной акцент в маркетинговых коммуникациях на то, что он и его клиенты составляют определенную социальную группу и быть частью этой группы весьма престижно. В случае неблагоприятной коммуникационной среды, для того чтобы не потерять свои позиции, необходимо проводить мероприятия по укреплению доверия банка у целевой группы, то есть сделать банк максимально информационно открытым. Такую стратегию можно назвать «информирование общественности».
Весьма важным фактором, определяющим выбор стратегии продвижения банковских продуктов, является состояние спроса на банковские услуги и продукты, в связи с чем, можно предложить еще одну модель выбора. В данной модели банк может преследовать две цели — следовать спросу, либо изменять его.
Стратегия «глухаря»
предполагает, что специальных
Стратегия брендинга позволяет сохранить спрос на достигнутом уровне за счет удержания и стимулирования клиентуры. Стратегия «контратаки» применяется при нежелательном и сверхспросе. Ее цель — изменить спрос, то есть переломить ситуацию на рынке. Стратегия носит агрессивный характер, но оправдана лишь тогда, когда есть реальная возможность перевести спрос в состояние полного, но на другие продукты, в противном случае банку следует избегать такой стратегии.
При скрытом и отрицательном спросе банк может использовать для изменения состояния спроса стратегию «учителя». Данная стратегия предполагает обучение и информирование общественности, то есть активное использование разъясняющих, информационных мероприятий. Основная цель данной стратегии — зародить и увеличить спрос. Стратегия «атаки» применяется при желании увеличить спрос, когда он уменьшающийся или нулевой, поэтому включает в себя различные инструменты продвижения и популяризации банка и банковского продукта.
Конечно, могут быть использованы и иные критерии типологии коммуникационных стратегий банка, однако, необходимо учесть, что выбор той или иной стратегии должен, в первую очередь, соответствовать целям банка и ситуации на рынке.
Таким образом, коммуникационная стратегия банка представляет собой интегрированный в общий план деятельности банка план коммуникационных мероприятий, отражающий цели и задачи их использования и определяющий направления и эффект коммуникационного воздействия.
Коммуникационная стратегия, безусловно, необходима для банковской деятельности, так как позволяет:
Коммуникации выполняют жизнеобеспечивающую роль в банках: служат средством включения банка во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими аудиториями, без общения с которыми невозможно или бессмысленно существование банка.
На основе классификаций видов стратегий можно сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:
- разработка
и внедрение стратегии не
- основополагающий момент в стратегии — обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей для банка;
- реализация
стратегии требует адекватных
внутренних изменений в банке
(бизнес-процессов,
- универсальных стратегий не существует, стратегия должна быть уникальной, исходить из особенностей и опираться на возможности и потенциал конкретного банка;
- содержание
стратегии непрерывно
- стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия — угроза гибкости бизнеса .
Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям, поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания в коммерческом банке. Стратегия является важным инструментом не только управления, но и рекламы, она делает банк прозрачным и понятным. Наличие у банка четной стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.
Подводя
итог, следует отметить, что продуманная
стратегия банка создает основы
для совершенствования
1.3. Планирование и способы развития банковских услуг
Современная экономическая ситуация в России характеризуется динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четко представлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основывать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу — 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период — 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором — о текущем или оперативном.
В общем виде потребность в стратегическом планировании обусловлена следующими преимуществами, которые дает такой план:
Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций.
В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:
1) стратегическое планирование;
2) тактическое или оперативное планирование;
3) финансовое планирование.
Стратегическое планирование — это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития организации, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка.
Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:
- если среда
быстро меняется, особенно после
длительного периода
- если банки
должны изменить конкурентную
позицию и финансовый профиль,
пытаясь диверсифицировать
- если банк
реконструировался и намерен
изменить характер своих
Тактическое или оперативное планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.
На третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля над показателями деятельности банка в предстоящем году .
Рассмотрим основные этапы стратегического планирования.
Первоначально, руководству необходимо выработать общий подход к осуществлению стратегического планирования. На данном этапе, руководство банка должно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделить функции и ответственность между разными уровнями управления, определить сроки подготовки плана. Ключевым этапом стратегического планирования является ситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутренних факторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентной борьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать выводы о перспективах и угрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализа можно выявить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшего руководства и прочих подразделений банка (критические области).
На основе проведения анализа среды деятельности банка, составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны в деятельности банка, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и оцениваются конкурентные преимущества банка. Ситуационный анализ позволяет сделать ряд выводов: во-первых, оценить прошлую ситуацию, существующее положение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должна быть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояние рынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих, выбрать стратегические альтернативы — основу будущего стратегического плана.
Внешние факторы (макросреда) — совокупность факторов, неконтролируемых высшим руководством и другими подразделениями банка и влияющих на возможности его функционирования.
В процессе проведения анализа внешней среды следует обратить внимание на такие области, как нормативная база, экономика, конкуренция, технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок. Анализируя данные параметры, следует иметь в виду, что один и тот же параметр применительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он может рассматриваться как возможность, для других угроза. Кроме того, один и тот же фактор для одного и того же банка может иметь разные оценки в долго и краткосрочном периоде.