Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Февраля 2013 в 18:12, курсовая работа
Внедрение бюджетирования – это своевременное и положительное решение для российских организаций, многие из которых формулируют в настоящий момент качественно новые, отвечающие требованиям рынка, структуры управления. Реорганизованные компании способны оперативно работать на нескольких рынках, оперативно осваивать необходимые навыки и реагировать на изменяющуюся внешнюю среду.
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5
1.1 СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 5
1.2 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 8
1.3 ПЛАНИРОВАНИЕ – ОСНОВА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 13
1.4 СИСТЕМА ОЦЕНКИ, КОНТРОЛЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ЦЕНТРАМИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА 23
2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 23
2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 27
2.3 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 30
2.4 ОРГАНИЗАЦИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА 34
2.5 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 38
2.6 УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ 50
2.7 СИСТЕМА КРЕДИТОВАНИЯ 52
2.8 СИСТЕМА НАЛОГОВ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ 55
2.9 СИСТЕМА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ 57
2.10 СИСТЕМА МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 57
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 57
3.1 АНАЛИЗ ВЫЯВЛЕННЫХ НЕДОСТАТКОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ 62
3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 75
ПРИЛОЖЕНИЯ 78
Рассмотрим организационные аспекты бюджетирования.
Если проведение финансовой политики и оценка её результативности обеспечивается выполнением функций бюджетирования, то построение финансовой политики связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования. Не существует стандартного решения, как вводить систему бюджетирования. Причинами этого являются как определяющее влияние специфики организации и её организационной структуры на процесс постановки системы бюджетирования, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы, определяемых финансовой политикой. Наиболее общими можно считать следующие этапы постановки системы бюджетирования:
При организации финансовой политики в системе бюджетирования всех сотрудников, задействованных в бюджетном процессе, группируют по типам:
Взаимоотношения между сотрудниками, вовлечёнными в процесс бюджетирования, выстраиваются в иерархическом порядке в соответствии с организационной структурой фирмы, а финансовая политика составления бюджета в такой иерархической среде может строиться на основе двух основных подходов – сверху вниз, снизу вверх, а также в их комбинации.
Политика построения бюджета сверху вниз (top-down) предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, которые зачастую не имеют полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.
Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх (bottom-up), заключается в том, что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе которых руководство определяет финансовые цели всей организации.
При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх. Необходимость комбинированного подхода в политике составления бюджета вызвана тем, что на практике бюджет, построенный снизу вверх, редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство. Например, они могут не знать о стратегии фирмы, предполагаемой экономической ситуации, возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т. д. Поэтому многие организации применяют комбинированный подход.
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.
На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.
Рассмотрим классификацию планирования по типам на рис. 2. Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:
Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.
Из рис.2 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:
В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.
Рис. 2. Классификация планирования
К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.
Таким образом,
финансовое планирование представляет
собой процесс определения
Основными задачами финансового планирования являются:
административных, и стратегических планов;
Рис. 3. Укрупненный процесс планирования на предприятии
Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.
С началом использования ответственности, как реального механизма экономического и административного регулирования в системе управления появляется понятие «центр ответственности». Появление центров ответственности означало появление в отечественной практике управления сфер индивидуальной (персональной) ответственности руководителей различных уровней.
Одним из наиболее подходящих определений центров ответственности, на наш взгляд, является определение С.А. Стукова. По его утверждению, «…предприятие должно подразделяться на сферы (центры) ответственности, в разрезе которых организуется производственная деятельность, осуществляются контроль и оценка ее результатов. К таким сферам (центрам) ответственности можно отнести производства, внутри них – цеха, участки, бригады, возглавляемые соответственно начальниками, мастерами, бригадирами».
Управление по отклонениям (или по возмущениям) является одним из наиболее эффективных способов руководства хозяйственной деятельностью предприятия. В этом процессе неоценимую помощь оказывает система стандарт-кост или система нормативного учета.
В современную отечественную экономику после долгих лет неопределенности вновь возвращаются приоритеты, связанные с реорганизацией информационной системы предприятия с целью оптимизации системы управления предприятия, стимулирования деятельности подразделений и оценкой результатов хозяйственной деятельности конкретных центров ответственности.
Преемником системы внутрихозяйственного расчета и учета по центрам ответственности, как отмечалось выше, становится система бизнес-единиц.
Отметим, что использование технологии управления бизнес-единицами основывается на постановке функции бюджетирования, отвечающее за планирование, учет, контроль и анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения общей эффективности их деятельности и, как правило, повышения рентабельности.
Деятельность
организации с бизнес-
Между бизнес-единицами
формируется система
В качестве основы
экономической системы
Между тем, главными
критериями организации системы
управленческого учета и
Говоря об управленческом учете и анализе, нельзя не сказать о процессе контроля за хозяйственной деятельностью на предприятии. Некоторые авторы выделяют процесс контроля, рассматривая цели управленческого учета (К. Друри, М.А. Вахрушина). Достижение этой цели авторы связывают с выполнением функций конкретного сотрудника – бухгалтера-аналитика. Здесь же отмечается, что функция контроля – это одновременно и функция управления.
Вместе с тем, во времена советской экономики считалось, что учет – это собственно и есть контроль, ведь основной задача учета было – «правильно и своевременно отражать и контролировать выполнение государственного народнохозяйственного плана». [3, стр. 4]