Содержание и методы корпоративного антикризисного управления

Если рост планируется осуществлять за счет привлечения  инвесторов или изменения структуры собственности, тогда план должен продемонстрировать, что в нем имеется нечто, что привлечет таких инвесторов (покупателей). Попытки продать неплатежеспособное, неприбыльное и плохо управляемое предприятие без каких-либо попыток изменения основ его работы в надежде на то, что кредиторы согласятся простить, сократить или реструктурировать его долги, или что кто-то со стороны вложит свои средства и купит это находящееся в тяжелом положении предприятие (хотя бы его часть), — не реалистичны. (В этом, кстати, состоит основная причина крайне редкого применения процедуры «финансового оздоровления» в рамках российского законодательства о банкротстве.)

Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой, лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и к самой предпринимательской деятельности).

 

Инновационный подход подразумевает:

 

Другое поведение  руководства.

1. Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на действующих рынках.

 

2. Иные способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией, идеями, направленность на результат.

 

3. Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.

 

Именно эти поведенческие  инновации позволят:

 

1. убедить кредиторов в том, что фирма будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как осуществлялся менеджмент в прошлом;

 

2. сделать фирму более привлекательной для потенциальных инвесторов и покупателей.

 

Этап 4. Разработка плана антикризисных  мероприятий

Целью этого этапа  является установление возможности  антикризисного управления, схемы финансирования (капитал, кредиты и другие обязательства) с тем, чтобы в результате перестройки полученная доходность позволила обслуживать реструктурированные долги фирмы.

 

План антикризисных  мероприятий должен четко продемонстрировать следующее:

 

1. Анализ финансовой отчетности, демонстрирующий понимание финансовой структуры фирмы, ее основных кредиторов, а также уязвимых точек.

 

2. Подготовку сметы выручки средств от реализации активов и расчет потенциальных квот кредиторов.

 

3. Разработку прогнозов поступлений, расходов, рентабельности и денежных потоков на основе известного, расчетного и реального уровня спроса.

 

План антикризисных  мероприятий может предусматривать:

 

1. Переоформление обязательств.

 

2. Конверсию обязательств в акционерный капитал.

 

3. Списание долгов, что обеспечит возможность обслуживать реструктурированные финансовые обязательства за счет прогнозируемого уровня доходности согласно проекту плана.

 

4. Любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный капитал, «мягких» кредитов, грантов и обычных кредитов.

 

5. Использование методики финансового моделирования для анализа способности прогнозируемого уровня доходности (согласно плану реструктуризации производственной деятельности) обслуживать требования, сформулированные в плане.

 

Логическое  обоснование любого плана должно состоять в том, что у всех сторон имеется больше шансов на возврат своих средств, если фирма сохранится как действующая, чем если она будет ликвидирована.

Следовательно, можно предположить, что предлагаемые изменения приведут к восстановлению платежеспособности, рентабельности и ликвидности фирмы. При типичном сценарии фирма находится в таком положении, что, если она будет ликвидирована, то не сможет полностью погасить свои долги всем кредиторам.

Принимая во внимание любые различия между кредиторами, имеющими и не имеющими обеспечение, некоторые или все группы кредиторов могут быть готовы к принятию плана антикризисных мероприятий, если он предлагает им перспективу получить больше, чем они получат при ликвидации.

Они могут  принять снижение стоимости своих  требований при реализации сценария реструктуризации, потому что это дает им больше, чем ликвидация, и к тому же они получат выгоду от продолжения торговых отношений с реструктуризированным предприятием.

Также кредиторы могут  согласиться на замену некоторых  из долгов на долю в акционерном капитале.

При ликвидации, когда  кредиторы не смогут полностью вернуть свои средства, акционеры не получат ничего. Очевидно, что именно акционеры должны взять на себя самую большую часть потери капитала согласно плану антикризисных мероприятий, но если от них требуется внесение новых средств в капитал, то ожидаемый доход на эти новые инвестиции должен быть обоснованным.

При разработке и реализации плана следует придерживаться трех основных принципов:

 

• ко всем сторонам должен быть равноправный подход;

 

• кредиторы должны получить от антикризисного управления не меньше, чем при ликвидации;

 

• реструктурированная фирма должна иметь предпосылки жизнеспособности в будущем

 

Наиболее  часто применяемой формой улучшения  финансового положения проблемного предприятия является обмен долгов на акционерный капитал. Обычный сценарий состоит в том, что фирма вряд ли сможет погасить долги, а переоформление графика погашения задолженности неприемлемо для кредиторов. Тогда в рамках реализации плана предлагается конверсия долгов в акционерный капитал, который фактически не представляет собой обязательства.

При таком  обмене кредитор отказывается от возврата ему суммы, вложенной в капитал. Кроме того, выплата дивидендов на полученные взамен долгов акции не гарантирована. На первый взгляд кажется, что кредитору невыгодно соглашаться с таким предложением.

Однако надежды кредиторов связаны с хорошими будущими перспективами  реструктурированного предприятия, что  может принести им вознаграждение в  виде дивидендов и (или) повышения стоимости акций, полученных в обмен на долги.

Кредитор должен рассматривать  обмен долгов на капитал реконструируемого предприятия в контексте перспектив получения средств при развитии ситуации по ликвидационному сценарию.

Решение об обмене долгов на акции — это трудное решение для кредитора, когда задолженность перед ним имеет обеспечение, и лежащие в его основе активы покрывают только часть обеспеченной задолженности. Может оказаться, что, кредиторы, не имеющие обеспечения, получат очень мало или ничего, но это не является предметом озабоченности кредитора, имеющего обеспечение.

Если задолженность  не обеспечена залогом, тогда вариант  обмена становится более реалистичным предложением, особенно когда стоимость активов обесценивается и, следовательно, имеющие кредитный риск стороны (в основном кредиторы) могут быть заинтересованы в обмене долгов на капитал.

Обмен долгов на капитал способствует улучшению  финансового положения фирмы, так как улучшается соотношение заемных и собственных средств (как краткосрочных, так и долгосрочных), а также снижаются затраты на выплату процентов.

Обычно во всех планах антикризисных мероприятий  пытаются сократить рабочие места, поскольку затраты на оплату труда составляют, как правило, существенную долю от общей суммы расходов, к которым добавляются расходы на пенсионное обеспечение и на возмещение производственного ущерба здоровью персонала.

Профсоюзам, работникам, которые отрицательно воспринимают меры по сокращению заработной платы, предусмотренные планом, предлагается на рассмотрение еще менее привлекательная для них альтернатива в виде ликвидации. Однако, несмотря на логику этих рассуждений, следует отметить, что имеется большое число примеров из международной практики, когда профсоюзы, работники отказывались идти на сотрудничество в рамках плана антикризисного управления, надеясь, что какое-нибудь «чудо» приведет к тому, что все прекрасно восстановится. Обычно такие ожидания приводят к большим разочарованиям.

Вместе с тем обязанность  антикризисного управляющего состоит в том, чтобы быть открытым и честным с сотрудниками при обсуждении и реализации плана антикризисных мероприятий.

 

Этап 5. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения

 

Очень важно иметь выполнимую программу реализации плана. Нет смысла тратить несколько месяцев на подготовку плана антикризисного управления, если менеджеры фирмы не имеют навыков и профессиональной подготовки для успешной реализации плана. (Обычно требуются некоторые элементы новых динамичных мероприятий.)

 

Цели программы реализации плана состоят в следующем:

 

1. Определение реализуемых мероприятий, приоритетов и последовательности их реализации.

 

2. Определение состава основных руководителей, отвечающих за выполнение различных аспектов и мероприятий плана, и какой орган будет контролировать реализацию плана (в целом и по отдельным его разделам).

 

3. Определение того, кто будет контролировать достижение «реперных точек» плана.

 

4. Определение того, как будут учитываться пожелания идущих на компромисс кредиторов.

 

5. Определение того, как будут учитываться пожелания новых акционеров.

 

6. Определение того, как будут учитываться интересы миноритарных кредиторов.

 

Краткое обобщение плана  антикризисных мероприятий —  это письменный документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с приложениями.

Цель этого документа  состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, комплексный и  структурный подход к предложениям по выведению фирмы из кризиса. Он должен быть понятен для любого неподготовленного представителя заинтересованной стороны (кредитора, акционера, персонала) без особых разъяснений и толкований юристов, бухгалтеров или других специалистов.

Для того чтобы  план был комплексным, его необходимо оценивать по следующим критериям:

 

• содержание;
• структура;
• представление;
• выполнимость.

 

Что касается содержания, то обобщенный вариант  плана должен давать краткое (на одной странице) описание истории деятельности фирмы, с изложением информации по трем основным пунктам, показывающим прошлые результаты финансовой деятельности:

 

• платежеспособность;
• прибыльность;
• движение денежных средств.

 

Затем дается краткое  изложение текущего положения фирмы, факты и причины кризисного состояния.

Вывод о достижимости жизнеспособности фирмы в целом  или иной вывод должен даваться вместе с основными способами и направлениями реструктуризации фирмы.

Необходимо  приводить аргументы и доказательства, обосновывающие запланированные мероприятия и подтверждающие их реализуемость. Требуются факты, а не мнения.

Если делается предложение  об оздоровлении, тогда план должен содержать мероприятия по восстановлению платежеспособности с перечнем целей, которые должны быть достигнуты в ходе реализации каждого мероприятия.

Завершающим шагом является разработка плана реализации этих мероприятий, т.е. план реализации плана антикризисных мероприятий. Он должен четко показывать последовательность и порядок реализации мероприятий, сроки их выполнения, стоимость реализуемых мероприятий, ответственных за их исполнение лиц, условия контроля.

 

6.4. Интегрированная система корпоративного антикризисного управления

В течение многих лет  корпоративное антикризисное управление и управление корпоративными рисками  представляли собой два самостоятельных  направления в корпоративном  менеджменте, каждый из которых характеризовался своими условиями, объектами, целями, методами и областями исследования. В чем выражаются их различия?

Антикризисное управление в большинстве случаев рассматривалось как управление в ситуации кризиса, т.е. когда кризис уже наступил. Управление рисками подразумевало анализ неблагоприятных событий (рисков), которые с некоторой долей вероятности могли бы наступить в будущем, в целях их предотвращения или снижения масштабов их воздействия.

Усложнение  внешней среды, увеличение факторов риска изменили подходы, цели и задачи антикризисного управления. В антикризисном управлении все больше внимания уделяется профилактике кризисов, т.е. превентивному осуществлению мер по их недопущению. Существует даже такая точка зрения, что антикризисная работа в виде профилактики должна начинаться непосредственно с момента образования фирмы.