Содержание и методы корпоративного антикризисного управления

 

Тема 6

Содержание  и методы

корпоративного антикризисного управления

 

 

6.1. Самодеятельное антикризисное управление

Самодеятельное антикризисное  управление используется продолжительное время и до сих пор является наиболее распространенным способом антикризисного управления фирмы.

Его основу составляет реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда событие уже произошло и нет времени что-нибудь планировать.

Очень часто руководитель или собственник фирмы (у малых и средних фирм часто это одно и то же лицо), не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате соответствующего специалиста, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами.

Зарубежные специалисты  выявили типичную последовательность событий в этом случае:

1. Руководство не замечает признаков кризиса (уменьшение доходов, увеличение текучести кадров, сокращение доли на рынке, снижение уровня удовлетворенности и заинтересованности потребителей, увеличение доли постоянных расходов), так как не знает ранних симптомов кризиса;

 

2. Заметив неблагополучие (падение прибыли, сокращение рентабельности, уход ключевых специалистов, убыточность бизнеса), руководство полагает, что это временные трудности, которые пройдут сами собой;

 

3. Убедившись, что проблемы не исчезают, руководство предприятия начинает принимать «демонстративные» антикризисные меры в виде попыток ужесточения дисциплины, наказания подчиненных, сокращения представительских расходов и т.п.;

 

4. По мере усиления кризиса руководство впадает в панику и предпринимает бессистемные, хаотичные меры (сокращение премиальных и социальных выплат персоналу, немотивированное сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу, повышение цен на продукцию и проч.);

 

5. Если руководитель является наемным управляющим, очень часто происходит тайный увод ценных активов в зависимые от него фирмы, перечисление денег со счетов фирмы на личные тайные счета в офшорных зонах, изъятие денег из кассы под видом повышенных премиальных и бонусов, бегство; если руководитель является собственником — апатия, депрессия;

 

6. Массовое воровство и бегство персонала — несостоятельность — банкротство.

 

Вместе с тем практика знает блестящие случаи успешного самодеятельного антикризисного управления, одним из классических примеров которого явились действия руководства американской фармацевтической и косметической компании «Джонсон и Джонсон» (Johnson & Johnson) во время так называемого Тайленолового кризиса 1982 г.

 

 

6.2. Антикризисный консалтинг

Исторически антикризисный  консалтинг сформировался как второй способ корпоративного антикризисного управления. В тех случаях, когда руководство осознает, что оно не может своими силами справиться с трудностями, оно обращается к соответствующим специалистам за услугами по антикризисному консалтингу.

 

Антикризисный консалтинг предусматривает осуществление добровольной деловой сделки, в которой заказчиком (клиентом) выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем — антикризисный управляющий с командой поддержки (это может быть юридическое или физическое лицо).

 

При антикризисном консалтинге, осуществляемом по инициативе менеджмента (собственника) проблемной фирмы, интересы заказчика (клиента) являются определяющими, а функции антикризисного управляющего сводятся к анализу ситуации и выработке рекомендаций на основе этого анализа. Непосредственным осуществлением мероприятий по антикризисному управлению в соответствии с предложенными антикризисным управляющим рекомендациями занимается сам клиент'.

Содержание антикризисного консалтинга² в международной практике заключается, как правило, в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя проведение экспресс-анализа состояния фирмы (другое название — экспертная оценка), разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности предприятия, диагностику кризисного состояния, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана антикризисных мероприятий (рис. 6.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 6.1. Направления антикризисного консалтинга

 

Далее осуществляется презентация плана антикризисных мероприятий собственникам фирмы, проводится корректировка плана (в случае необходимости), затем осуществляется утверждение и контроль за его реализацией.

Рассмотрим цели и  задачи каждого направления антикризисного консалтинга.

Экспресс-анализ является первым этапом антикризисного консалтинга, неотъемлемой частью процесса оздоровления фирмы и направлен на определение путей вывода его из кризиса. Проведение данного этапа антикризисного управления дает возможность сокращения времени и финансовых ресурсов всех заинтересованных лиц.

Результатом экспертной оценки должны явиться ответы на следующие конкретные вопросы:

 

• переживает ли фирма кризис?
• если да, то практично ли будет проведение краткосрочной стабилизации бизнеса?
• возможно ли выведение фирмы из кризиса?
• если да, каковы основные направления выведения из кризиса и какова возможная стоимость выхода из кризиса?

 

Сроки проведения экспресс-анализа  зависят от сложности и масштабов  бизнеса, стадии кризиса и достоверности  данных о хозяйственной деятельности фирмы. Обычно он проводится за период от одного дня до трех недель (в отношении крупнейших компаний).

В проведении экспресс-анализа  заинтересованы не только руководство предприятия, но и акционеры, контрагенты и кредиторы фирмы, так как:

 

• они испытывают недостаток информации (ее полноты, правильности, завершенности, последовательности и нейтральности);
• имеются расхождения в интерпретации ситуации (достоверности, чувствительности, результативности, рисков);
• руководство недостаточно реагирует на ухудшение экономической ситуации (разработка мероприятий, их очередность, контроль исполнения).

 

Экспертная оценка состоит  из трех этапов, которые должны быть адаптированы к ситуации в конкретной фирме (рис. 6.2):

 

• сбор информации;
• анализ информации и подсчет (калькуляция) данных;
• оценка результатов.

 

Следует иметь  в виду, что по сложившейся зарубежной практике антикризисного консалтинга, если выявляется потребность в стабилизации или мероприятия по стабилизации уже проводятся, их следует инициировать или продолжать, не дожидаясь результатов экспертной оценки.

 

 

 

Рис 6.2 Этапы экспертной оценки

 

 

Сбор информации необходим  для анализа состояния фирмы, определения проблем, поиска ответов на ключевые вопросы, стоящие перед заинтересованными сторонами бизнеса должника. Информация, которую необходимо получить, включает в себя:

 

• сводную финансовую информацию за последние три года;
• бизнес-планы фирмы;
• договоры, контракты, информацию о клиентах и поставщиках;
• информацию о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и другие дестабилизирующие процессы);
• последние отчеты руководства;
• другие материалы, относящиеся к данному бизнесу.

 

Эти исследования могут  быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, сравнительного анализа и оценки состояния бухгалтерского, финансового, налогового и управленческого учета, инвентаризации обязательств фирмы и ее производственных мощностей, ресурсов.

Встречи с  руководством позволят установить рабочие  отношения, дадут первоначальное представление о ситуации, помогут определить основные риски, направления работы с ними, а также дадут возможность подтвердить или опровергнуть опасения о кризисной ситуации на фирме.

Необходимо отметить, что очень часто кризисные  явления сопровождаются потерей или искажением информации о делах фирмы. Поскольку на основе анализа неполной или искаженной информации невозможно сделать реалистичные выводы, важнейшим условием проведения экспертной оценки является обеспечение достоверности информации.

В зарубежной практике антикризисного консалтинга очень большое значение имеет принцип «Стать твердо» {Stay hard), что означает встать на твердую почву достоверной информации.

 

При этом необходимо:

 

• оценить полноту и достоверность бухгалтерской отчетности и в случае необходимости быстро обеспечить наличие достоверной информации в полном объеме за счет привлечения внешних источников (поставщиков, потребителей, банков) и информации инсайдерской (беседы с персоналом);

 

• проверить договоры с партнерами на предмет выявления случаев ущемления интересов фирмы;

 

• проанализировать реальное потребление сырья и комплектующих изделий на предмет оценки величины потерь и хищений;

 

• провести проверку состояния складского хозяйства и хранения материальных ценностей;

 

• оценить порядок (беспорядок) режима вывоза продукции с территории предприятия и т.д.

 

Все эти оценки имеют ориентировочный характер, и сделать их надо быстро.

В ходе анализа информации необходимо ответить на следующие частые вопросы:

 

• Как осуществляется хозяйственная деятельность?
• Каково моральное состояние работников?
• Ассоциируют ли работники себя с фирмой и (или) с руководством?
• Контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?
• Каково состояние основных средств и прочих активов?
• Каков уровень использования производственных мощностей?

 

После проведения данной части исследования и встреч с руководством полученная информация должна позволить определить основные риски бизнеса и методы работы с ними, дать оценку действиям руководства фирмы в создавшихся условиях.

Основная задача экспресс-анализа  состоит в том, чтобы установить, жизнеспособна ли фирма, насколько глубок прежде всего денежный кризис. В рамках экспертной оценки также проводится анализ ликвидности фирмы, предусматривающий определение немедленной потребности в денежных средствах.

Для этого необходима следующая информация:

 

• существующий или перспективный краткосрочный прогноз движения денежных средств; платежи (в особенности ключевым поставщикам) и поступления от хозяйственной деятельности должны быть продемонстрированы в увязке с существующей задолженностью и операциями по каждому кредитору;

 

• сведения о среднем размере акцептованных, но неоплаченных счетов и (или) оплаченных, но не учтенных в балансе;

 

• список текущих заимствований и неиспользуемых финансовых инструментов (включая аккредитивы, гарантии и зарубежные кредитные линии) фирмы.

 

Путем сравнения текущих  денежных потоков и имеющихся  финансовых инструментов оценивается  возможность угрозы денежного кризиса фирмы. Для того чтобы представить реальную картину, следует особенно четко спрогнозировать даты поступления денежных средств на расчетный счет предприятия.

Также потребуется провести проверку надежности клиентов и контрагентов, что поможет выявить возможности  по стабилизации фирмы.

При этом могут быть выявлены следующие потенциальные проблемы:

 

• прогноз движения денежных средств фиктивен и в реальности является отчетом о движении денежных средств;

 

• менеджмент не является достаточно квалифицированным для подготовки отчета о реальных денежных потоках;

 

• планирование основано на формулах, а не на фактах;

 

• имеет место чрезвычайно оптимистичный прогноз получения денежных средств;

 

• наличие децентрализованного управления денежными средствами, нет консолидированной информации и контроля.

 

При проведении экспертной оценки кризисного предприятия следует проверить достоверность финансовых данных. Этот вопрос также связан с репутацией руководства и наличием рисков менеджмента.