Содержание и методы корпоративного антикризисного управления

Этот подход к антикризисному управлению основывается на включении в него шести четко выраженных этапов, и его название «SHORTS» является акронимом названий соответствующих этапов на английском языке:

 

S — период паузы (Standstill Period);

 

Н — исторический анализ финансовой и производственной деятельности (Historical Financial & Business Performance Analysis = Diagnostic);

 

О — принятие решения о проведении мероприятий по антикризисному управлению кризисным предприятием и о разработке плана реструктуризации (Operational Restructuring Actions and Plan);

 

R — разработка плана финансовой реструктуризации (Restructuring of the Financial Position);

 

T — разработка плана мероприятий по реализации плана реструктуризации и по контролю за реализацией плана реструктуризации (Implementation & Monitoring Arrangements);

 

S — обобщение и представление (презентация) плана (Summary and Presentation of the Plan).

 

Этап 1. Период паузы

Содержанием этого периода  является временный мораторий (пауза) на удовлетворение требований кредиторов, принимаемый ими добровольно.

Целью периода  паузы является проведение «быстрого  сканирования» ситуации для оценки способности фирмы выжить в течение периода, требующегося для подготовки и презентации плана антикризисных мероприятий.

 

Этап 2. Проведение диагностики кризисного предприятия

Цели диагностики:

 

1. Выработка понимания результатов деятельности фирмы в течение нескольких последних лет.

 

2. Характеристика понимания финансового состояния фирмы в предыдущие годы и в самый последний период.

 

3. Определение причин сложившегося текущего состояния фирмы.

 

4. Выработка заключения о жизнеспособности фирмы в будущем.

 

5. Разработка рекомендаций по стратегии продвижения вперед.

 

6. Разработка методики проведения диагностики фирмы.

 

7. Проведение анализа финансового положения (в прошлые периоды).

 

8. Подробное изучение доходов и расходов / размера маржи / доходности / прогноза движения денежных средств.

 

9. Подробный анализ бухгалтерских балансов за прошлые периоды.

 

10. Первичное определение вероятных проблемных областей в деятельности фирмы.

 

11. Позиция основных кредиторов.

 

12. Подробный анализ отчетов за последние три—пять лет о прибылях и убытках фирмы.

 

13. Подробный анализ различных классов активов и обязательств фирмы за последние три—пять лет.

 

14. Анализ уровня задолженности основным кредиторам за последние три—пять лет.

 

15. Анализ всех активов, переданных основным кредиторам, в качестве обеспечения / залога.

 

16. Анализ финансовой отчетности (предпочтительно проверенной аудиторами, если есть).

 

17. Анализ основных физических данных (например, объем продаж / объем в количественном измерении продукции, сырья, использованной электроэнергии, количество работников и т.д.).

 

18. Расчет соотношений финансовых и физических показателей; основные направления деятельности фирмы.

 

Соотношение финансовых и физических показателей деятельности фирмы необходимо для получения ясной картины основных причин его кризиса.

План антикризисных мероприятий должен содержать четкий и систематический анализ основных производственных функций, требующихся для успешной предпринимательской деятельности. Эти функции, которые называются основные направления деятельности фирмы, таковы:

 

• стратегия;
• реализация;
• маркетинг;

• финансы;

• закупки;

• производство;
• менеджмент и организация труда;
• обеспечение качества продукции (услуг);
• применяемые технологии.

 

Любой план, который не может продемонстрировать, что был  проделан комплексный, тщательный и  систематический анализ всех этих девяти основных направлений деятельности, не может считаться адекватным планом в смысле его масштабов или полноты охвата.

Именно путем  точного выявления причин неплатежеспособности обоснованный план способен предусмотреть корректирующие мероприятия, требующиеся для успешного выведения фирмы из кризиса.

Если причины не выявлены и четко не сформулированы, то трудно оценить, являются ли действия, включенные в план, правильными или хотя бы приемлемыми.

Необходимо определить не только, какие изменения физического характера следует осуществить, но и рассчитать их финансовые последствия в зависимости от затрат, необходимых для достижения этих изменений.

Также требуется определить разумные сроки для достижения этих изменений. Определение сроков в отношении того, что воз можно и когда возможно, часто является самым важным вопросом, так как обычно это такие изменения, которые приводят фирмы от убыточного состояния к прибыльному.

Факты, выявленные по результатам диагностики, позволяют  сделать выводы относительно жизнеспособности фирмы.

Например:

• Неадекватность системы финансового контроля. Деятельность фирмы приводит к истощению денежных средств путем снижения доходности, нормы прибыли и увеличения расходов.

 

• Постоянное чрезмерное завышение прогнозов уровня спроса требует все больших оборотных средств и выкачивает из фирмы денежные средства, в которых она остро нуждается.

 

• Фирма не имеет разработанной стратегии маркетинга, и эта функция не имеет структуры.

 

• Вся деятельность основывается на бизнесе, приобретенном у другого предприятия. В результате отсутствует ноу-хау по работе в этом виде деятельности.

 

• Производственные мощности и оборудование не адекватны эффективному производству. Требуются значительные капитальные вложения для достижения необходимого технического уровня производства.

 

• Управленческий контроль и управленческая информация находятся на недостаточном уровне и не имеют должной направленности. Несмотря на запросы, нет возможности получить своевременно и в полном объеме информацию, необходимую для эффективного управления.

 

План антикризисных  мероприятий, разрабатываемый, в том  числе, на основе полученных ответов  по каждому направлению деятельности фирмы, должен содержать список основных фактов, выявленных в ходе проведения диагностики.

Далее по результатам  проведенных исследований разрабатываются выводы и предложения.

На основании выводов  может возникнуть решение о возможности выведения фирмы из кризиса или о переходе к банкротству (ликвидации).

Если делается вывод о том, что фирма не имеет будущего в том виде, в котором она существует в настоящее время, тогда следующим шагом будет описание действий по реструктуризации, и ожидаемых от этих действий результатов.

Примерами выводов  могут быть следующие:

 

1. Компания «X» в ее текущем положении нежизнеспособна.
2. Она не имеет стратегической цели.
3. Ее цены не выдерживают конкуренции.
4. Она не имеет дифференцированных продуктов.
5. Она не имеет конкурентных преимуществ на рынке.
6. Она не контролирует свои расходы.
7. Компанией руководят лица, которые не понимают, где находятся корни проблем, и они не способны осуществлять требующиеся конкретные мероприятия по решению имеющихся проблем.

 

В результате любой диагностики  фирмы необходимо четко и однозначно сформулировать решающие факторы, которые  привели фирму к текущей неплатежеспособности.

Совершенно очевидно, что план антикризисных мероприятий должен объяснять, каким образом руководство фирмы предполагает:

 

• преодолеть недостатки;
• нейтрализовать их;
• обойти их.

Этап 3. Разработка плана реструктуризации

План реструктуризации должен быть четко сформулирован и предлагать конкретные мероприятия. Эти мероприятия должны быть увязаны с достижением конкретных целей по восстановлению платежеспособности.

Существует три основных этапа антикризисного управления:

 

1. Стабилизация.
2. Реорганизация.
3. Развитие.

 

План должен содержать мероприятия, нацеленные на достижение трех видов целей:

 

1. Рационализация и консолидация существующих активов и применяемой практики (стабилизация).

 

2. Реорганизация существующих на фирме управленческих структур, направлений деятельности, процессов, подсистем и т.д. (реструктуризация).

 

3. Инновационный подход для будущего роста и повышения рентабельности фирмы, ее развития.

 

Несмотря  на то что каждый из этих компонентов  существует отдельно, они взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству плана.

Осуществление мероприятий только в одной области  без изменения других не приведет к достижению положительных результатов.

Рационализация и консолидация

В план по рационализации и консолидации входят мероприятия, которые исправляют выявленные недостатки в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и в реализации продукции. Реализация указанных мероприятий будет способствовать:

 

1. Ликвидации расточительности.
2. Повышению эффективности производства.
3. Повышению имеющегося уровня производительности, т.е. эффективному использованию имеющихся ресурсов.
4. Целевому расходованию средств путем избегания повторов. дублирования, пропусков, т.е. повышению в целом рентабельности.
5. Реализации излишних активов, т.е. максимизации доходов.
6. Уменьшению числа работников, т.е. приведению их количества в соответствие с производственными потребностями.
7. Выделению в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений.

Реорганизация и реструктуризация

Изменения положения  фирмы не будут успешными, если они  построены на организационном фундаменте, которому присущи структурные недостатки.

Должным образом подготовленный план антикризисного управления четко определяет и объясняет предлагаемые изменения. Он должен показывать, как будут ликвидироваться выявленные недостатки.

Если этого  нет, тогда можно предположить, что  старые методы, процессы и привычки сохранятся, а в этих условиях вывести фирму из кризиса невозможно.

Реорганизация и реструктуризация могут быть достигнуты в результате комбинации следующих тактических приемов:

 

1. Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности.

 

2. Изменения в организационной структуре управления.

 

3. Реорганизации производства, внутренних систем, процессов и существующей практики.

 

4. Обновления продуктов и продуктовой линии.

 

5. Более дисциплинированного подхода к личной организации труда — переработка индивидуальных должностных инструкций.

 

6. Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе.

 

7. Реструктуризации, переоформлении задолженности.

Развитие и инновационный подход

Успешное антикризисное  управление зависит от того, насколько  хорошо руководство сумеет оценить  то, что оно делает и как оно  это делает.

Фирма должна планировать свое развитие, иначе  она в лучшем случае будет просто находиться в состоянии стагнации. План развития должен определять источники развития, и как оно будет осуществляться — органически, путем стратегических инвестиций, выкупа, операций купли-продажи с производителями однотипных продуктов и т.д.