Значение организационных структур в гостинице «Русский дворик

      • служба приема должна быть расположена  в непосредственной близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля динамичный характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения стойки службы приема (стойки портье);

      • стойка портье должна быть чистой, без  беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;

      • сотрудники службы приема должны иметь  безупречный внешний вид и  соответствующе себя вести. В службе приема также расположен щит для  ключей от номеров. Как правило, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

      Сразу же после размещения гостя в отеле  расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя  номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

      Одна  из функций службы приема — ведение  картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт.

Служба  эксплуатации номерного  фонда. Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров)

По численности  занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Как правило, здесь работает до 50% всех служащих отеля. Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории работников.

В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Итак, значение организационной структуры в гостинице «Русский дворик» играет важную роль в управлении ею. От того, насколько корректно она образована и как осуществляется подчинение служб гостиницы и ее подразделений высшим звеньям управления, зависит, насколько качественно будут предоставляться услуги гостям, а это формирует ее имидж и способствует достижению главных стратегических целей гостиницы.

 

3. Рекомендации по усовершенствованию организационной структуры гостиничного предприятия

      Для совершенствования организационных структур гостиничных предприятий используются различные методы оптимизации организационных структур¹⁰. Их цель – увеличение управляемости и прозрачности бизнеса за счет закрепления зон ответственности и полномочий.

      В процедуры оптимизации организационной структуры входят:

• Экспресс-анализ потребностей в консультировании
• Диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой)
• Формирование стратегии развития
• Реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности)
• Реорганизация ключевых функций управления
• Реорганизация структуры управления компанией
• Обучение персонала
• Внедрение изменений

      Методы  работ по оптимизации  организационной  структуры компании:

• Экспертное консультирование (интервью, анализ документов, сбор данных)
• Рабочие сессии

Результат:

- Закрепление зон ответственности и полномочий

- Четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям

- Фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности компании

Тема оптимизации организационных структур, столь популярная еще несколько лет назад, сегодня уже не вызывает такого пристального интереса у руководителей. Очень часто процедура напоминала простую перестановку слагаемых, от изменения мест которых, как известно, сумма не меняется. Сегодня руководители стали более подкованы в теории управления, и, совершенствуя организацию, используют и другие инструменты менеджмента, что нельзя не назвать положительной тенденцией.

Однако  тема организационного построения бизнеса, или организационных структур продолжает быть актуальной хотя бы в силу того, что резервы в этом направлении все еще велики. Принципов построения оптимальных структур не так уж и много, тем не менее, они сплошь и рядом нарушаются.

Вот главные  из них:

• Соответствие типа оргструктуры специфике компании, ее типу, размеру, отрасли;
• соответствие структуры организации ее стратегии;
• единоначалие;
• соблюдение нормы управляемости;
• связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений (за одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность).

Рассмотрим  первый принцип. Существует несколько основных типов организационных структур, которые различаются в зависимости от способа деления организации на подразделения – линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная, которые рассматривались ранее. На выбор структуры оказывают влияние тип организации, а именно такие ее характеристики, как размер компании, отрасль, основной бизнес-процесс, цикличность производства, цели организации (коммерческие и некоммерческие).

Довольно  часто компании выбирают тип структуры, который не соответствует типу организации. Малые  гостиничные предприятия вообще лучше организовывать по матричному типу. Они с одной стороны небольшие, с другой стороны, часто не имеют возможности держать всех сотрудников в штате, им выгоднее приглашать специалистов под задачу, проект. Люди, работающие в них, как правило, более свободолюбивые, творческие, социально-ориентированные. А стабильность и высокие доходы не представляют для них такой ценности, как для людей, работающих в государственных и коммерческих организациях. Поэтому матричная структура очень хорошо соответствует специфике малых гостиниц.

Как видим, наиболее распространен линейно-функциональный тип структуры, многие руководители просто не имеют опыта работы в других структурах, а поэтому плохо себе представляют и их возможности.

Соответствие  структуры стратегии. Важно понимать, насколько сложившаяся структура соответствует тем целям, которые организация перед собой ставит. Кроме того, если произошли изменения в стратегии необходимо проверить, способна ли существующая структура реализовать новую стратегию. Если нет – ее необходимо срочно менять.

Принцип единоначалия означает, что у организации не должно быть двух директоров. Принцип очевидный, однако, даже он иногда нарушается. Обычно 2 директора - это собственники, формально они являются директорами разных организаций, но так как фактически эти организации связаны между собой (например, производственная и торговая компании) и функции между директорами не разделены, то получается, что и управляют они вместе. Естественно это приводит к различным проблемам, например,

одно и то же решение может приниматься одним, и отменяться другим директором, в итоге ситуация затягивается и время упускается. В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой. Норма управляемости. Классическая норма управляемости составляет 7 + 2. Именно этим количеством людей, возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет сотрудниками, занимающимися принципиально разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки¹¹. Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки. На деле, даже если в компании принята сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически лишними. С другой стороны, руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление. Поэтому первое, что делают на таких предприятиях при реструктуризации, это сокращают подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого совета действительно является директором направления: по производству, по финансам, по коммерции, по персоналу и т.д. и несет полную ответственность за его работу. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии.

Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений.

Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс в организации¹². Если основной бизнес-процесс разделен между несколькими подразделениями и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между подразделениями. За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность.

 

Заключение

Гостиницы и рестораны — это не только важнейший вид предприятий экономической  деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Важное  значение для выполнения назначения и целей любой организации, в  том числе туркомплексов и  гостиниц,  имеет организационная структура – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где все ее подразделения  объединяются в блоки. Это «фундамент» гостиницы. Структура - это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Целью структуры является следующее:

- разделение  труда;

- определение  задач и обязанностей;

- определение  ролей и взаимоотношений;

- определение  каналов взаимосвязи.

Структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.  Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования. Хорошая организационная структура сама собой не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров. Таким образом, совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение. Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте. В этом и заключается ее значение для любой гостиницы или туркомплекса.  

 

Список использованной литературы

 

1. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2000. – 207с.  
2. Бабанский Ю.К. Организация системы маркетинга. – СПб.: Феникс, 2009. – 640 с.
3. Бахрушин Ю.А. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: Академия, 2009.- 610 с.
4. Бенина С.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Академия, 2006.- 430 с.
5. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 382 с.
6. А.А.Зубков С.И. Чибисов Справочник работника гостиничного хозяйства – Москва «Высшая школа» 2001 г.
7. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания – Москва 2008 г., Российская международная академия туризма.
8. Б.Л. Соловьев Л.А. Толстова Менеджмент гостеприимства – Москва 2003, Российская международная академия туризма.
9. Основы туристской деятельности – Москва «Советский спорт» 2000 г., Российская международная академия туризма.
10. Архипова Ю.П. Основы маркетинга. – М.: Юнити, 2006. – 610 с.
11. Бургонова Г.Н., Каморджанова Н.А. Гостиничный и туристский бизнес: Особенности бухгалт. учета и налогообложения: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов. - М.: Финансы и статистика, 2000.
12. Арбузова Н.Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах. Н.-Новгород: издательство «Штрих», 2001.
13. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: «ПрофОбрИздат», 2001.
14. Лин Ван дер Ваин. Гостиничный бизнес. Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2008.
15. Ипатьева В. Г., Степанова И. В. Менеджмент Bed&Breakfast. Якутск, 2010.
16. Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе. Учебное пособие. 2005.
17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2007.

 

Приложение

 
 

Рис.1.1. Линейно-функциональная структура управления………………………………………………….16 

Рис.2.1. Организационная  структура современного отеля…………………………………………………...27 

Рис.3.2. Организационная структура гостиницы «Русский дворик»…………………………………….....30