Значение организационных структур в гостинице «Русский дворик

Использование системы ЛФСУ или отдельных её элементов встречается сегодня  на практике в средних и больших  отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение, хотя и в видоизмененной форме, данная система получила (и до их пор находит) в эпоху процветания советских принципов хозяйствования, когда директор отеля управлял бизнесом исключительно через аппарат своих заместителей, курировавших определенную совокупность служб гостиницы. Подобная система управления, например, с успехом использовалась до последнего дня существования гостиницы “Москва” в 2003 году.

4. Дивизионные структуры управления (ДСУ) – это структуры, формирование которых происходит за счет обособления на уровне производства услуг (обслуживания) функций по какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли). Для построения дивизионных структур управления используется следующий алгоритм:

- формируется единая для любой из выбранных сфер система менеджмента по функциональному признаку для организации управления всеми видами сфер; она состоит из функциональных руководителей высшего звена управления;

- отдельно формируется система источников (сфер) прибыли отеля, т.е., например, производство всего спектра гостиничных услуг, совокупность групп потребителей или целевых рынков сбыта, а также их дифференциация по степени доходности. Управление конкретной сферой внутри этой системы осуществляется усилиями менеджеров среднего и низового уровней управления;

- формируется взаимосвязь названных систем управления и осуществляется руководство функциональных руководителей первой системы над управляющими конкретными видами сфер внутри второй системы.

Т.к. рассматриваемая  система управления строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она закладывает базовые предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынок. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого количества компетентных высококвалифицированных специалистов.

При построении дивизионной структуры управления, ориентированной на потребителя (ДСУОП), дифференциация по признаку наиболее доходной группы потребителей позволяет сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять всей клиентской базой отеля. Тем не менее, использование структуры допускает вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.

Многие  современные отели успешно используют в организации своей работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования  существующих продуктов, завоевания новых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организации будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля “Балчуг Кемпински Москва” по выездному обслуживанию – бренда “Балчуг Кейтеринг” (“Baltschug Catering”).

5. Матричная структура управления (МСУ) в виду особенностей своего построения ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов (открытии нового ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.д. Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру (ФСУ) линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта назначается менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта), кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. После окончания проекта команда рапускается.

Матричная система управления, ориентированная  на реализацию проекта, является одной  из наиболее гибких организационных  структур. Ее использование закладывает  предпосылки для эффективной  координации работы персонала в  проекте, оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативной нагрузки на высшее руководство. С другой стороны, МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них – двойное руководство или дуализм в результате подчинения исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно трудным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.

Матричная система управления рекомендуется  к использованию в отелях при  осуществлении и реализации специальных  проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения всего проекта. В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн. Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана “Брассери Эрте” в гостинице “Аэростар” в 2009 году.

Все представленные выше организационные структуры  управления используются для организации  управления современными отелями. На практике встречаются ситуации, когда руководство отеля использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Для удобства выбора гостиничным менеджментом варианта структуры управления предлагается сравнительный анализ их характеристик, условий и возможностей применения в современном гостиничном бизнесе.

Необходимо  отметить, что на формирование характеристик  организационной структуры менеджмента  гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системы взаимоотношений  его работников также влияют внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.). И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды.

1.2. Характеристика служб гостиницы и их место в организационной структуре гостиницы

Каждое  предприятие уникально в своем  роде. Видимо поэтому каждый отель имеет своих постоянных клиентов, завсегдатаев, которые находят для себя какие-либо преимущества в выбранном отеле. Право любого отеля создать свою собственную организационную модель, по-разному могут обозначаться должности персонала отеля. Важно, чтобы гостиничное предприятие качественно осуществляло свое главное предназначение — обслуживание гостей, максимальное удовлетворение их потребностей и получение доходов.

Каждая  гостиница имеет свои особенности  организационной структуры³. Например, отдел бронирования может входить в состав коммерческого отдела, отдел закупок может быть подчинен финансовому директору, банкетная служба может быть включена в службу питания. Иногда шеф-повар подчиняется непосредственно генеральному директору, а менеджер службы питания командует только официантами, и т. д. Необходимо рассмотреть принципы организационного построения гостиничных предприятий. Организационная структура гостиничного предприятия чаще всего – линейно-функциональная. 

Рис.1.1. Линейно-функциональная структура управления 

Организационная (управленческая) структура гостиничного предприятия зависит от многих факторов. Прежде всего она зависит от вместимости  предприятия. В больших гостиницах управленческая структура гораздо  сложнее, чем в малых и средних. Понятно, что небольшой частный отель типа В&В (сокращенная форма от английского названия «bed and breakfast») кардинально отличается от крупного столичного бизнес-отеля. Если в маленьком частном отеле (как правило, это семейный бизнес) члены семьи являются одновременно и управляющими и рядовыми сотрудниками, то в крупных отелях с большим штатом сотрудников существует специализация персонала по выполнению определенного вида работ.

В зависимости  от вместимости можно выделить следующие группы гостиниц⁴:

- сверхмалые (до 20 мест) — 65 % от всех гостиниц  мира;

- малые  (от 20 до 100 мест) — 24 %;

- средние  (от 100 до 500 мест) — 8 %;

- крупные  (более 500 мест) — 3 %.

Как показывает практика, самыми рентабельными, эффективными, гибкими в управлении считаются средние отели. Организационная структура современного отеля также во многом зависит от его назначения, месторасположения, от сегмента потребителей, категории отеля, формы собственности и многого другого. Организационная структура зависит во многом от формы собственности гостиничных предприятий. Гостиницы могут существовать как независимые коммерческие предприятия или входить в гостиничные цепи. Наибольшее разнообразие форм собственности гостиничных предприятий можно наблюдать в крупных городах. По формам собственности, например, московские гостиничные предприятия подразделяются на четыре большие группы:

1. Государственные  унитарные предприятия — 12,2 %, являются собственностью города  и имеют, в основном категории  3—4 звезды.

2. Акционерные общества, в том числе с участием правительства Москвы, — 24,4 %, категория 3—4 звезды.

3. Совместные  предприятия с участием иностранного  капитала — 6,7 %, категория, как  правило, 4—5 звезд.

4. Ведомственные  гостиницы — 56,7 %, имеют самую  низкую классность, имеют 1—2 звезды или не аттестованы вовсе.

Пытаясь сократить количество сотрудников  и тем самым сэкономить, некоторые  гостиницы упраздняют целые отделы или подразделения. В результате этого классность гостиницы может  упасть, понизиться уровень ее комфорта. Количество сотрудников должно быть оптимальным, таким, чтобы предприятие работало рентабельно и при этом не страдало качество обслуживания. Согласно предложениям Секретариата ВТО, количество обслуживающего персонала в среднем на номер должно составлять для гостиниц:

- одной  звезды — 0,4 и более;

- двух  звезд — 0,6 и более;

- трех  звезд — 0,8 и более;

- четырех  — 1,2 и более;

- пяти  звезд — 2 и более.

При этом в мире есть отели, которые могут  позволить себе соотношение клиент-сотрудник  как 1 к 3 и более (например, отели «Аль-Маха», «Арабская башня» в ОАЭ в Дубай).

Невозможно  предложить единую идеальную организационную  модель современной гостиницы, реально  лишь выделить самые общие моменты  организации отелей. Однако трудно представить себе современную, достаточно крупную столичную гостиницу без следующих основных служб:

4.1. Служба  управления номерным фондом (Room division).

4.2. Административная служба (Administration Department).

4.3. Служба организации питания (Food and Beverage Department).

4.4. Коммерческая служба (Sales and Marketing Department).

4.5. Инженерно-техническая  служба (Technical Department).

В состав данных служб могут входить различные  отделы, подразделения. Структура, функции, состав, подчиненность в данных службах  могут иметь различия, варьироваться в отдельно взятых отелях. Есть отделы, которые трудно причислить к вышеназванным службам. Это всевозможные службы дополнительных и сопутствующих услуг (Additional Services). К ним могут относиться:

- пункт обмена валют;