Управление проектами в туризме

Якщо на одну роботу треба  більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають сумарну потребу окремо за кожним  видом ресурсу.

2. Побудова  ресурсних гістограм

Після того, як ресурси визначені й скоординовані з календарним планом, треба зіставити їх із наявними ресурсами фірми.

Потрібно взяти до уваги:

• нормальну продуктивність праці (з урахуванням рівня підготовки і кваліфікації);
• зобов’язання стосовно інших проектів (якщо з одного джерела береться робоча сила);
• очікуваний рівень невиходів (через хвороби та інші причини, які інколи становлять близько 25%);
• збільшення обсягу ресурсів, що можливе за рахунок:

а) позаурочних годин;

б) використання субпідрядників;

в) зміни режиму роботи за проектом, що зумовить зміну планів по ресурсах.

Ці шляхи вимагають більших  затрат, що потрібно враховувати під  час їх оцінки.

Наявність ресурсів доцільно подати за допомогою таблиці(табл.3.2):

                                                                                           

                                                                                                        Таблиця 3.2

Календар та обсяги наявних  ресурсів

Вид   ресурсу	Наявна кількість  у день, осіб.	Дата початку	Дата кінця
Маляр	12	1.12	30.12
—	12	9.01	31.01

Як бачимо з таблиці, під час різдвяних свят зазначений ресурс відсутній.

На підставі наведеної інформації маємо гістограму наявності ресурсів  
(рис. 3.1).

Отже, таблиця та гістограма не пов’язуються з роботами, а просто фіксують кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу. Вони дають змогу проконтролювати, чи не заплановані якісь роботи в періоди, коли відсутні ресурси (державні, релігійні свята тощо)

Рис. 3.1. Гістограма наявності ресурсів

Гістограма  потреби в ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо. Вона дуже широко застосовується у плануванні проектів, оскільки є наочною, її легко зрозуміти і поєднати з іншими аспектами планування. Для її побудови треба мати:

• календарний графік для ранніх строків (робимо припущення, що намагаємося виконувати всі роботи якомога раніше);
• прогнози потреби в ресурсах у розрізі робіт.

Гістограма ресурсів будується, виходячи з потреби по всіх роботах додаванням (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Потреба в малярах

Робота	Дата початку	Дата кінця	Необхідний ресурс   на день, осіб
А	1	2	8
В	3	4	4
С	3	4	12
D	5	6	10
E	7	10	2
F	11	11	4

На підставі показників цієї таблиці будується календарний  графік потреби в певному ресурсі по всіх роботах (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Календарний графік потреби в ресурсі

Зіставлення необхідних і наявних ресурсів дає змогу  визначити їх нестачу або надлишок. У наведеному прикладі протягом третього та четвертого днів, коли паралельно виконуються роботи В і С, нестача ресурсів становить 4 особи. (необхідна чисельність — 16 малярів, наявна — 12), в інші дні спостерігається надлишок наявних ресурсів (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Діаграма потреби в ресурсі

Нестача ресурсу призводить до збільшення тривалості виконання роботи, якщо на це не звернути уваги. Шляхами подолання означеної проблеми є:

• позаурочний час роботи (при цьому не треба залучати нових працівників, але знижується продуктивність наявних);
• збільшення робочих змін (зростає рівень використання устаткування, проте слід брати до уваги можливу кількість розміщення людей в обмеженому просторі);
• підвищення продуктивності праці (за допомогою освіти та тренування);
• принцип «зробив і пішов»: працівник може піти з робочого місця після завершення необхідного обсягу робіт (якщо навіть йому сплачують за робочий день або зміну), в такий спосіб роботи не будуть розтягуватись у часі;
• залучення субпідрядників (збільшується тимчасова робоча сила, але вона є дорожчою. Це також нагода зіставити продуктивність своїх працівників із залученими ззовні. Інколи вона підвищується, але треба слідкувати за якістю та моральним кліматом);
• крива навчання (з виконанням однакової роботи витрати часу знижуються в міру набуття навичок і зростання продуктивності праці робітників). Наприклад, якщо випускають серії подібних вимірювальних приладів, то витрати часу із кожною наступною серією скорочуються, як це бачимо з рис. 3.4.

 

Рис. 3.4. Крива навчання

Надлишок ресурсів — це також проблема, оскільки непрацюючим треба все одно платити заробітну плату. Ці витрати можна скоротити шляхом:

• спрямування вільних ресурсів на виконання критичних робіт;
• виконання складових заздалегідь;
• установки устаткування заздалегідь;
• тренінгів персоналу на майбутнє;
• оцінки минулих проектів, аби передбачити тенденції у використанні ресурсів, і, відповідно, звільнення зайвих працівників.

Прибутковість компанії в довгостроковий період залежить від ефективності використання ресурсів.

3. Моделювання та календарне планування ресурсів

Моделювання типу «що… якщо…» стало популярним засобом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варіювати певні параметри і визначати їх вплив на проект. Ці процедури передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Ці моделі використовують у таких ситуаціях:

• обмеженості часу;
• обмеженості ресурсів;
• зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день);
• збільшення кількості ресурсів;
• скорочення тривалості виконуваних робіт;
• поділу роботи на дві або більше частин;
• визначення додаткових витрат при використанні субпідрядників.

Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє та відкриває шлях до ефективного планування й контролю.

Згладжування  ресурсних гістограм

Згладжування ресурсних  гістограм має на меті поліпшити завантаження ресурсів (особливо коли їх не вистачає) зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Перший крок — обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більше ніж один ресурс.

При цьому треба звернути увагу на:

• ресурс, який найбільш перевантажений;
• ресурс, який найбільше використовується в проекті;
• найменш гнучкий ресурс (який наймаємо з іншої компанії або навіть країни);
• ресурс, який потребує найбільших витрат за наймом.

Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхідно  перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.

Шляхи згладжування:

• зміна логічних зв’язків;
• зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Якщо повернутися до попереднього прикладу (див. рис. 3.2), то робота В має чотири дні запасу і її можна на два дні змістити, що потребує зміщення роботи D також на два дні (рис. 3.5, 3.6).

Рис. 3.5. Календарний графік потреби у ресурсі після зміни  
календарних термінів у межах запасу часу

Рис. 3.6. Гістограма потреби  в ресурсі після згладжування

Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою комп’ютерних програм.

При цьому необхідно виконати три кроки

Крок перший - визначити, звідки можна взяти інформацію (тобто де міститься інформація про ресурси);

Крок другий - встановити пріоритети в розподілі ресурсів. Хоча важко вести мову однозначно про «правильний» чи «оптимальний» розподіл ресурсів, при реалізації великих проектів, коли неможливо в ручному режимі вирішити ці питання, користуються також шкалою пріоритетів:

1-й пріоритет —  ранній початок (у кого він  найбільш ранній);

2-й пріоритет —  найменший запас часу по роботі;

3-й пріоритет — найбільша тривалість виконання роботи;

4-й пріоритет —  порядковий номер.

Встановлюючи  пріоритети, треба пам’ятати таке:

1. Під час виконання великих проектів нереально  дуже детально формувати календарний план на багато місяців уперед, оскільки зміни будуть неодмінно. Через те ранньому початку робіт треба віддавати перевагу.

2. Запас часу припускає можливість перенесення термінів виконання роботи, тому пріоритет мають роботи з найменшим запасом часу, тобто такі, які є майже критичними.

3. Тривалість і бюджет характеризують обсяг роботи, тому ресурси скеровують насамперед на більші за розміром і дорожчі роботи.

4. Якщо неможливо дотриматися попередніх критеріїв, встановлюють пріоритети за порядковим номером роботи;

Крок третій - розподілити ресурси (після визначення пріоритетів).

Під час розподілу  ресурсів використовують два базових  методи: послідовний і паралельний.

Послідовний метод розподіляє ресурси між роботами відповідно до встановлених пріоритетів, кожного разу розглядаючи одну роботу за другою.

Паралельний метод розподіляє ресурси по всіх роботах одночасно, але кожного разу на один день, зіставленням щоденної наявності ресурсів, потреби в них і тривалості робіт. При цьому менеджер повинен визначити, чи є можливим перервати виконання роботи і завершити її через певний час.

Ці дії потребують дотримання таких  принципів:

1. Із самого початку проекту потреба у ресурсах порівнюється з іх наявністю , розробляється календарний план з ранніх строків початку робіт.
2. Якщо немає ресурсу, щоб почати роботу в ранні строки, її зсувають на один день (або тиждень) у межах запасу часу і знову зіставляють наявність ресурсів з потребою в них. Цей процес триватиме доти, доки:

а) потреба в ресурсах відповідатиме їх наявності;

б) буде використано весь запас  часу по роботах.

В останньому випадку використовують один із двох можливих підходів:

1) планування в умовах обмежених  ресурсів;

2) планування в умовах обмеженого  часу.

1. Планування в умовах обмежених ресурсів.

Якщо ресурс лімітований або  його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається. Це можливо у таких ситуаціях:

а) робота виконується в обмеженому просторі (ремонт кабіни ліфту);

б) обмежені потужності (наприклад, кількість автомобілів для перевезення вантажу);

в) обмежена кількість устаткування, тобто комп’ютерів, верстатів, підйомних кранів тощо;

г) вимоги безпеки обмежують кількість працівників у певній зоні (фарбування будинку знадвору в люльці).

Збільшення тривалості робіт може бути меншим, якщо вживати заходів, що розглядалися стосовно регулювання нестачі в ресурсах.

2. Планування  в умовах обмеженого часу.

Цей метод застосовують, якщо неможливо подовжити термін завершення виконання проекту.

У цьому разі треба задовольняти потреби в ресурсах (тобто нестачу ресурсів поновлювати за рахунок додаткового придбання їх). Такі ситуації можливі, коли:

А) проект має суворі штрафи за невиконання в часі;

Б) проект є частиною іншого проекту з обмеженими у часі можливостями (ремонт річкової пристані до літньої бази відпочинку).

Оскільки строки таких  проектів переносити неможливо, збільшують ресурси.

Після закінчення аналізу  й розподілу ресурсів треба переглянути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також перевірити решту пов’язаних між собою документів: бюджет; криві витрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань.

Після кожного звітного періоду календарний план робіт може змінюватися, що вимагає побудови й аналізу нових гістограм ресурсів. Нові плани та гістограми є базою для планування на наступний звітний період. Потрібно також пам’ятати, що коли компанія виконує декілька проектів і необхідним є планування потреби в певних ресурсах по всіх проектах, то система кодування має передбачити різні коди робіт, щоб по різних проектах вони не були однаковими, інакше комп’ютер додасть ресурси, що призведе до суттєвих проблем.

Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:

1. Оцінка потреби в ресурсах.
2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.
3. Складання таблиці наявності ресурсів.
4. Побудова ресурсної гістограми.
5. Зіставлення потреби та наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.
6. Складання нового плану за допомогою прогнозу «що… якщо…».
7. Згладжування ресурсних гістограм зміщенням робіт у межах запасу часу.
8. За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів або обмеженого часу.
9. Перепланування календарного плану.
10. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.