Управление проектами в туризме

 

1. Місце і функції планування  та контролю в управлінні проектами

 

Основний наголос у  літературі з практичного менеджменту, в освітніх та тренінгових програмах  робиться на техніці проектного планування та контролю. Ця система еволюціонувала від календарного планування до сучасних методів з використанням інформаційних систем і обчислювальної техніки. Обсяг інформації, якою володіють менеджери проекту, залежить від стадії проектного циклу. На початку проекту це може бути лише його загальний опис  із численними невизначеностями.

Тому першочергове завдання менеджерів - визначити зміст проекту, його мету й головні завдання. Далі необхідно скласти перелік робіт для досягнення цих завдань і провести добір з зовні (з інших компаній) або усередині (з різних відділів та підрозділів) людей, які їх виконуватимуть, тобто створити зовнішню та внутрішню організаційні структури зі встановленням відповідальності, налагодженням необхідної інтеграції, координації та взаємодії між усіма учасниками, залученими до здійснення проекту.

Усі роботи з  виконання проекту мають бути регламентовані таким чином, аби забезпечити послідовне, логічне й ефективне їх виконання. Дуже важливим є також визначення потреби в ресурсах, як загальної кількості, так і з розподілом у часі. Необхідно обчислити витрати на проект, у тому числі періодичні (місячні, квартальні) бюджети і грошові потоки. Планування робіт, ресурсів і витрат виконується з урахуванням їх зв’язку між собою і залежить від організаційних елементів проекту (тобто підрозділів).

Таким чином, планування проекту — це механізм, який дає змогу розподіляти обсяги робіт, ресурси, витрати в заданих термінах і між окремими виконавцями для вчасного й ефективного здійснення проекту.

Ефективне планування кожного з проектів — одна з  найважливіших складових успіху. Але в ході реалізації проекту майже завжди неминуче виникають несподіванки, відхилення від плану, виявляються помилки та вноситься багато змін у первісний проект. План виконання проекту потрібен не тільки для логічного й ефективного розподілу ресурсів і робіт, а також,    щоб надати проектному менеджерові змогу приймати коригувальні рішення, перерозподіляти за необхідності ресурси протягом життєвого циклу проекту.

Менеджер проекту повинен швидко та з мінімальними зусиллями визначати, як виконуються всі частини проекту, як працюють усі виконавці й організації, залучені до проекту. Він має висвітлювати проблеми, відхилення від плану та бюджету, приймати рішення й діяти так, щоб завдання, які поставлено, виконувалися належним чином. Це досягається завдяки збиранню й аналізу інформації, порівнянню фактичних даних з плановими. На основі цього готуються звіти про виконання, приймаються рішення та виконуються дії щодо усунення проблем. Інакше кажучи, менеджер проекту контролює проект.

Не менш важливим, ніж планування, є процес контролю. Планування «запускає» проект, проте воно є домінантою тільки для приблизно 20% тривалості життєвого циклу. Із «запуску» проекту до виконання починає домінувати контроль, без нього менеджер справляє дуже слабкий вплив на проект, витрачає більше коштів і часу. Тому контрольна функція  
є так само важливою, як і планування, і потребує навіть більших зусиль і більше залежить від ефективності інформаційних систем.

Планування  та контроль — це взаємозалежні та взаємопов’язані функції. Тому зараз спостерігається тенденція називати їх «управління витратами, ресурсами і часом», або — простіше — «проектний контроль». Він поширюється далеко за межі календарного планування, як це було на початку застосування управління проектами. Усі організаційні одиниці проекту та їхня діяльність перебувають під «парасолькою» проектного контролю. Він включає управління витратами, матеріальними ресурсами, якістю, часом, змінами в проекті, контроль людських стосунків тощо.

Планування  та контроль проекту передбачають вирішення таких завдань:

1. Встановлення послідовності робіт з реалізації проекту, яка б забезпечувала логічність і ефективність їх виконання.
2. Визначення і розподіл потрібних ресурсів, бюджету, поєднання їх з календарним планом робіт.
3. Розробка інформаційної бази для контролю за виконанням проекту.
4. Прийняття рішення щодо перерозподілу ресурсів у разі необхідності протягом життєвого циклу проекту.
5. Розвиток робочих взаємин і групової роботи.
6. Мотивація людей до вищих результатів як через моніторинг виконання, так і через визначення цілей.
7. Поліпшення якості виконання проекту і забезпечення досягнення встановлених завдань у межах визначених часу, витрат і обсягів.
8. Подання інформації для підсумкового аналізу виконання проекту в цілому та його організаційними одиницями, а також при виникненні судових або арбітражних спорів.

Процеси планування і  контролю супроводжуються більш  чи менш серйозними труднощами, які  спричиняються низкою причин. Це, зокрема, такі причини:

1. Унікальність: оскільки кожний проект є унікальним,  
то планування й контроль його реалізації також унікальні, це не стандартна система, як, приміром, планування обсягів виробництва. Унікальність також зумовлюється різноманітністю та неповторністю виконавців і компаній, залучених до проекту.

2. Невизначеність і зміни: на початку проекту просто не існує достатньо інформації, аби повністю спланувати всю роботу за проектом і здійснити контроль. Потрібна для планування подальших стадій проекту інформація з’являється тільки після завершення попередніх. Треба створити інтегровану та гнучку систему планування всіх стадій проекту. Жоден план проекту не є статичним не тільки через брак інформації, а й завдяки змінам, які супроводжують його протягом життєвого циклу. Тому в первісний план треба закладати динамізм, що зберігає основу для порівняння з фактичною ситуацією, незважаючи на зміни.

3. Складність і масштабність проекту визначаються такими чинниками, як велика кількість видів діяльності, що їх треба планувати та контролювати, велика чисельність окремих виконавців, груп і компаній, праця яких має бути взаємопов’язана, спланована та контрольована. Значення планування та контролю підвищується за цих умов, оскільки у великих проектах використовуються значні ресурси й кошти.

4. Людський фактор: планування та контроль є складними функціями для окремих людей, оскільки потребують систематичного аналізу; здібностей передбачати перебіг подій; розуміння усіх видів діяльності, пов’язаних із виконанням проекту, та їх взаємозв’язків; знань і здібностей використовувати сучасні методи та системи планування, які базуються на обізнаності в комп’ютерній техніці; творчих здібностей і здатності майже інтуїтивно відчувати непомітні, неявні речі, тенденції.

Планування — це певна  філософія, яка потребує постійного зазирання вперед, у майбутнє, адаптації  до певних обставин, а часто — й відмови від традиційних, узвичаєних, рутинних підходів і вивчення нових методів. Менеджери і виконавці мають усвідомлювати, що планування і контроль — складова їхньої роботи незалежно від того, чим вони займаються, і робити це в межах своїх обов’язків.

5. Методологічні основи: у плануванні й контролі використовуються специфічні та складні технічні прийоми, методи та системи, тому менеджери для своєї успішної діяльності повинні володіти ними.

 

2. Основні завдання розробки стратегії управління проектами туристичного підприємства

 

У методології управління проектами сформувалася система  планів, яка передбачає такі рівні  управління: концептуальний; стратегічний; тактичний (останній включає поточний і оперативний субрівні).

Для кожного  рівня управління розробляється відповідний план.

На концептуальному рівні визначаються цілі й завдання проекту; розглядаються альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанта; визначаються концептуальні напрями реалізації проекту, включаючи описання предметної галузі, укрупненої структури робіт, їхніх взаємозв’язків і попередню оцінку тривалості, виконання проекту, його вартості та потреби в ресурсах.

Стратегічний план визначає основні етапи й віхи проекту. Основне призначення плану на цьому рівні — показати логічну схему реалізації проекту. У стратегічному плані визначаються зовнішнє та внутрішнє оточення проекту, цілі й завдання для проектної команди і забезпечується загальне бачення проекту.

На тактичному рівні:

• поточний план визначає терміни виконання комплексів робіт, потребу в ресурсах, окреслює певні ділянки робіт, за якість і вчасність виконання яких відповідають різні організації-виконавці (в розрізі року, кварталу, місяця);
• оперативний план — деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, день за комплексами робіт.

Плани можуть бути також  деталізовані за функціями управління — функціональні плани на кожен комплекс робіт або на комплекс робіт, які виконуються однією організацією.

Розрізняють також плани за ступенем охоплення робіт проекту:

• головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту),
• детальний (за організаціями-учасниками),
• детальний (за видами робіт).

Основні кроки  у плануванні проектів

1. Встановити:

а) дати початку і кінця, бюджет, результати. Це сприяє цілеспрямованості керівництва і мотивує виконавців;

б) внутрішні цілі — контрольні точки (milestones), тобто значні проміжні результати-події, вчасне виконання яких дасть змогу досягти загальної мети проекту;

в) відповідальних осіб або відділи, участь яких є запорукою успішного виконання проекту.

2. Розробити  план, у якому визначити:

а) усі роботи за проектом (тобто кожний вид діяльності та його зміст);

б) робочу структуру проекту (WBS);

в) логічну послідовність робіт, у тому числі попередні й наступні, а також паралельні роботи.

3. Побудувати планову діаграму (сітковий графік).

4. Визначити тривалість робіт (календарний план, діаграма Гантта).

5. Визначити витрати та ресурси (трудові) за кожним видом робіт.

Ці етапи, доповнені елементами структуризації проекту, відображені на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Етапи планування та розбивки проекту

 

Завдання  та запитання для самоконтролю

1. У чому полягає сутність планування проекту?
2. Охарактеризуйте складові моделі планування та контролю проекту.
3. Які труднощі можуть виникнути під час планування проекту?
4. Назвіть основні кроки у плануванні проектів.

 

 

Тема 3. Планування ресурсів і витрат

 

1. Оцінка і планування ресурсів.

2. Побудова ресурсних  гістограм.

3. Моделювання та календарне планування ресурсів.

1. Оцінка та планування ресурсів

 

Під ресурсами в проекті розуміють  робочу силу, техніку, матеріали і  грошові кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов’язковою умовою здійснення будь-якого проекту. На жаль, дуже часто при здійсненні проектів власними силами підприємства не планують належним чином і не наділяють проектну команду необхідними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків — невиконання основних цілей проекту щодо часу, якості, обсягів.

Тому  дуже важливим для менеджера у  цій сфері є оцінка і складання  плану потреб у pecypcax, термінів їх отримання  й забезпечення повного та ефективного  використання. Він має вирішити проблему виконання робіт за проектом з  необхідним рівнем якості, витрачаючи мінімально можливі час, ресурси й кошти.

Одне з важливих питань — як пов’язати календарне планування робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, основна проблема полягає у відповідності наявної та необхідної робочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація — коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.

Якщо потреба  в ресурсах перевищує можливості, існують три шляхи її вирішення:

• відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу;
• скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених ресурсів (тобто, якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то треба змінити календарний план);
• скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня).

Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити в трудомісткості. Кількість працівників визначається за формулою:

, [3.1]

де Т — трудомісткість роботи; Ф_кор — корисний фонд часу одного працівника.

Далі необхідно зіставити  цю кількість із запланованою тривалістю роботи. Так, якщо на певну роботу треба витратити 120 людино-днів, то цю потребу можна задовольнити по-різному:

12 люд. ´ 10 днів;

6 люд. ´ 12 днів;

4 люд. ´ 30 днів;

3 люд. ´ 40 днів.

Якщо час і сукупні  витрати вже визначено, то завдання полягає в тому, щоб узгодити ресурси із цими обмеженнями. При цьому потрібно брати до уваги такі чинники:

а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у цьому приміщенні;

б) обмежений доступ до об’єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори);

в) обмежена кількість комп’ютерів і машин;

г) вимоги безпеки праці, що не дають змоги проводити позаурочні роботи;

д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівництва.

Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначається за допомогою таблиці за кожним  видом професії (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Визначення потреби  в людських ресурсах

Код  роботи	Вид  ресурсу	Необхідна  кількість   на день, осіб,	Тривалість  використання  ресурсу	Термін початку  використання  ресурсу
А	маляр	8	2 дні	0
	(може бути  прізвище)		(може бути меншою, ніж тривалість усієї роботи)	(різниця між початком  роботи за графіком і початком використання ресурсу)