Стратегического управления персоналом организации

     – стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

     – управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

     4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

     – управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

     – планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

     – высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

     – адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

     Также существует еще несколько классификаций  стратегий управления персоналом по определенным критериям.

     По  способу реагирования на изменения  среды:

• внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;
• внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

     В зависимости от условий внешней  среды:

• определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;
• определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;
• определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);
• определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

     В зависимости от базы стратегии:

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;
• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;
• стратегия, движимая амбициями.

     В зависимости от механизма разработки и формализации:

• интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);
• авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);
• классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);
• спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

     В зависимости от целей и средств:

• стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;
• стратегия стимулирования – поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;
• стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

     В зависимости от ориентиров корпоративной  стратегии:

• инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;
• стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;
• стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

     В зависимости от объекта:

• децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;
• централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала. (7)

 
 
 
 
 

     2.4 Выбор и реализация  стратегии управления  персоналом 

     Рассмотрев  основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного  ее вида. К ним можно отнести:

• стратегия управления организацией;
• существующая организационная структура;
• статус организации;
• численный состав работающих;
• период, на который составляется прогноз;
• уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом. (7)

     Реализация  стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического  управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

     – цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

     – общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

     Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной  разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

     В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

     Во-первых, устанавливается приоритетность среди  административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии управления персоналом, которую  будет реализовывать организация  и система стратегического управления персоналом.

     Во-вторых, устанавливается соответствие между  выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы  управления персоналом. С тем, чтобы  деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

     В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля  руководства организацией в целом  и в отдельных подразделениях.

     Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы  развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение  социальных проблем, мотивирование  и вознаграждение.

     Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя  руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

     Реализация  стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии  и стратегический контроль за ее реализацией  и координация всех действий по результатам  контроля.

     Этап  внедрения включает в себя:

     – разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

     – разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

     – активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

     Цель  этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие  реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и  внутренней среды; наметить направления  изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. (8, стр. 225) 
 

     1.3 Специфика стратегического  управления на  предприятии СКСиТ 

     Индустрия услуг – очень специфическая  и многогранная отрасль экономики, объединяющая предприятия, которые  производят как материальные, так  и нематериальные продукты (услуги). В этом заключается её отличие  от других отраслей экономики, что значительно  увеличивает сложность управления как отраслью в целом, так и  отдельно взятыми предприятиями  сферы услуг.

     Процесс управления предприятием сферы сервиса  и туризма имеет множество  общих черт с процессом управления любой организацией, действующей  в любой другой отрасли. Вместе с  тем управление в сфере сервиса  имеет ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его  специфику. Отношения между производителями  и потребителями услуг не сводятся только к рыночному обмену – между  ними разворачивается более напряденное  взаимодействие, насыщенное социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические  процессы в деле управления сервисным  предприятием оказываются не единственными, а во многих случаях даже определяющими  в деятельности сервисного предприятия.

     Управление  в сфере сервиса подчинено  задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда  работников, достижение конкурентоспособности  услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

     Труд  работников социально-культурной сферы  индивидуализирован. Социально-культурная сфера имеет дело с индивидуальными  запросами людей с их разнообразными вкусами и настроением. Это определяет особые требования к личным качествам  работников социально-культурной сферы. Высоко ценится умение и способность  работать с людьми.

     Услуги  являются предметами потребления, однако услуги нельзя накапливать, услуга может  быть потреблена лишь в момент производства.

     В социально-культурной сфере природный  фактор не играет огромного значения как в материальном производстве.

     Социально-культурная сфера имеет дело с обслуживанием  населения, поэтому территориальное  размещение ее учреждений, предприятий, организаций зависит от демографических  факторов (численность, плотность, состав населения и т.д.). Труд в социально-культурной сфере относительно в меньшей  степени поддается механизации  и автоматизации. Отрасли этой сферы  отличаются повышенной трудоемкостью. Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей  в производственном процессе. Служащие организаций (гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания  и т. д.), осуществляющие прием туристов, предоставляют услуги, которые через  их посредничество становятся частью продукта.