Социально-психологический климат в коллективе и его значение

   Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные  ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту  роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен  в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

     Даже  если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

     Таким образом, руководитель может существенно  повлиять на характер межличностных  отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и  результатами работы, т.е. социально-психологический  климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Человеческие  отношения, способы сплочения коллектива.

3.1. Теория «человеческих отношений» 

     Теория  «человеческих отношений» возникла как оппозиция тейлоризму. Она  подвергла критике тейлоровскую концепцию «экономического человека», считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность, и заменила свойственный тейлоризму биологический подход к человеку анализом психосоциальной деятельности индивида, выдвинув требование – «человек – главный объект внимания».

     Теория  «человеческих отношений» экспериментально показала, что наряду с материальным стимулом большое значение имеет  психосоциальные факторы: сплоченность группы, в которой работает индивид, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность работника своим трудом. Эта теория разработала понятия формальных и неформальных групп, признав важность влияния последних на формирование благоприятных условий труда, и, в конечном счете, на производительность и эффективность работы предприятия.

     Теория  «человеческих отношений» включает в свой арсенал изучение широкого спектра проблем: анализ влияния  группы на поведение, мотивы ценности индивида в процессе трудовой деятельности; исследование структуры и механизмов функциональности неформальных групп; изучение роли и места предприятия в структуре района, города. Она включала и социолингвистический аспект: она изучала средства общения и способы передачи рабочих  в процессе трудовой деятельности, специфику их речи, структуру их языка. Результаты исследования теории человеческих отношений оказали большое влияние на развитие западной индустриальной социологии управления и социологии труда. [5. стр. 43]. 
 

3.2. Тимбилинг (тренинг), как современный способ сплочения коллектива 

     Сплоченная, дружная команда – это половина успеха любого дела. Именно поэтому  начальники всех уровней всегда считали  необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создать у  работника иллюзию того, что он не просто приходит в место для зарабатывания денег, кишащее малосимпатичными ему личностями, но и в собственной конторе он окружен друзьями и близкими.

    Американские социопсихологии, посвятившие свою жизнь благородному делу исследования трудовых взаимоотношений, после многих десятилетий экспериментов вынесли вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или «тимбилинг».

      Известно, что когда люди воодушевленно, сообща делают какое- то дело, между ними возникает чувство «локтя» и дружбы. На этом принципе и построены тренинги – людей собирают не отдыхать и не беседовать, а трудиться. И труд этот весьма своеобразен.

      Такими  тренингами идет воздействие сразу  на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них условия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному желанию стали бы заниматься. Сотрудники компаний по сплочению коллектива заражают их энтузиазмом – со всеми инструкторам работают профессиональные психологи, обучая их, как правильно это делать.

      Под давлением всех этих обстоятельств  человек раскрепощается и приходит в естественное для себя состояние. Он начинает играть, как делал это  в детстве – но разучился с  возрастом. А тут происходит возвращение в детство – когда все было интересно, когда тормоза отключались на раз-два-три и тебе было проще, чем сейчас, заводить друзей.

      Некоторые виды тимбилинга уже давно превратились в телевизионные шоу – такие  как « Форт Боярд» или «Последний Герой». Правда, в телевизионных версиях изменен основной смысл мероприятия: если там усиленно создают конкуренцию, заставляя выделять «лидеров» и «съедать» слабых, то программа тренинга заключается в обратном – максимально укрепить дружеские отношения между людьми. И обычно это происходит.

      Программа тренинга может быть как однодневной, так и рассчитанной на несколько  дней. В идеале, правильнее всего  устраивать «выезд»: проводить тренинг  за городом, а еще лучше в другом городе. Самое важное – это вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты. Не в том смысле, мобильный телефон отнять, а важно, чтобы он почувствовал себя отлученным от привычной реальности. Почти 50 %  своих действий в течении дня мы совершаем на автопилоте: дома не глядя достаем чашку с полки, надеваем обувь, движемся знакомым маршрутом, машинально нажимаем кнопки лифта. Но когда мы попадаем в новую обстановку, автопилот отключается. Это – шаг к тому, чтобы с головой погрузиться в игру. А игры предлагаются самые разные.

      Большая часть заданий в тренингах  составлена так, чтобы заставить  людей оказывать друг другу поддержку. Причем не только моральную, но и физическую. Этот момент особенно афишируется, но в каждом втором задании участники  вынуждены прикасаться к своим  партнерам – и не только прикасаться.

      Прикосновение – важный элемент сближения. Обычно мы свято храним личное пространство, не допуская проникновения в него «чужаков», и сами без лишней нужды  стараемся не приближаться слишком  близко к тем, с кем не связаны  родством или дружбой. Но если близкий тактильный контакт произошел, наше отношение к человеку несколько меняется. Это необязательно значит, что мы всегда будет испытывать животный восторг при виде его, но немалая часть отчуждения автоматически уйдет. Даже зная это правило, люди не могут сознательно нарушить его без повода – остерегаясь непонимания, обвинения в фамильярности (или еще чего похуже). А во время тренинга поводов для теснейшей близости предостаточно. Например, в образе одушевленного инструктора, который почти насильственно швыряет вас друг к другу в объятия. Или в виде необходимости плотно повиснуть на несимпатичной вам, в общем-то, даме из отдела кадров, чтобы не упасть с вертикально-стоящего бревнышка, на котором вам с ней вдвоем нужно как можно дольше пробалансировать. Приличия соблюдены, контакт состоялся – и вы здесь абсолютно не  причем.[ 7. стр. 155 ].

      Клиенты таких организаций – это работники  компаний или офисов двух разных видов. Во-первых, это сотрудники тех учреждений, в которых существует строгий, порой даже жесткий регламент взаимоотношений и принято соблюдение всех формальностей: деловой одежды, корректности, пунктуальности, сдержанного поведения. Это чаще всего банки, министерства, финансовые организации и тому подобные конторы, жизнь в которых – сплошная условность и где человек должен существовать, будучи постоянно «застегнутым на все пуговицы». Разумеется, такой стиль компании чаще всего бывает оправдан, но между сотрудниками часто не возникает взаимопонимания и чувства товарищества – а вот это уже совсем нехорошо для любого дела. Второй тип – это предприятия, в которых уже давно идут военные действия. Застарелые конфликты, сплетни, интриги – все это сплетается в целый клубок проблем, который практически невозможно распутать. И хуже всего то, что в этом мгновенно запутываются новые люди: проходит месяц-другой – и они уже полноправные участники боев и скандалов. Программа «всех уволить и нанять новых» - это последний шаг в такой ситуации. Первый – проведение таких вот тренингов.

      Принимая решение отправить своих сотрудников на тренинг, руководителю стоит задуматься и о том, что может привести к негативным последствиям. Если в группе, отосланной на тренинг, окажутся креативные, трудолюбивые, но и в то же время замкнутые в себе люди и инструкторы не смогут уговорить их включиться в игру с полной отдачей, контакт таких людей с коллективом может только ухудшиться, а замкнутость – увеличиться. И такие случаи не редкость. На десять человек всегда найдется один, который из последних сил будет доказывать себе и окружающим, что все происходящее кажется ему глупым и ненужным. Когда идет работа с большими группами, всегда найдется «пятая колонна» из нескольких человек, которые старательно портят жизнь и себе и другим, мрачна сидя в углу, отпуская едкие замечания и расхолаживания игроков. К таким обычно прикрепляются самые грамотные и опытные инструктора – те, кто сначала сумеет согласиться, что разумные, образованные люди, несомненно, выше подобных детских развлечений. Но почему бы нам всем просто так, ради смеха, ради развлечения не попробовать «пробалансировать зонтиком» на кончике носа…просто для того, чтобы окончательно убедиться, что все это глупость, не имеющая никакого смысла? Обычно через некоторое время «скептиков» уговорить удается, а дальше они уже втягиваются в процесс. Всегда трудно сделать только первый шаг. И ничего удивительного. Все-таки нам всем от природы свойственна любовь к играм. Даже если эти игры - вполне взрослые. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Социально-психологический  климат - это психологический настрой в

группе, который  отражает характер взаимоотношений  между людьми, преобладающий тон  общественного настроения, уровень  управления, условия и особенности  труда и отдыха в данном коллективе.

      1. Коллектив — это  высшая  форма  организованной  группы,  в  которой межличностные  отношения  опосредуются  личностно значимым  и   общественно ценным содержанием групповой деятельности. Коллектив — это реальная,  малая,

она же организованная формальная группа высшего уровня развития.

      2. Морально-психологический климат — это преобладающий в группе  или коллективе  относительно  устойчивый  психологический  настрой  его  членов, проявляющийся  в  многообразных  формах   их   деятельности.   Руководителю, деловому человеку важно знать  пути  формирования  морально-психологического климата и механизмы сплочения коллектива. В своих  управленческих  решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров  необходимо  использовать  эти пути,  добиваясь  оптимального  согласования  межличностного  взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.

      3. Самым важным для руководителя  в конфликтных ситуациях  является  их профилактика. Не разрешение, а именно  профилактика,  т.  е.  предупреждение развития самих конфликтных ситуаций. Однако, если конфликт  налицо,  следует принимать деятельное участие в разрешении конфликта, применяя для  этого  те или иные пути (примирение сторон, путь  компромисса,  разрешение  споров  на деловой основе и т. п.) 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования коман-ды: Учебное пособие. - М.: – 356 с.

3. Амелин В.Я. и др. Психология и педагогика профессиональной деятельности: Курс лекций. - Москва: 2003. –312 с.

3. Андреева Г.М. Социальная психология. - Москва: 1980. – 425 с.

4. Вересов Н.Н.: Психология управления, учебное пособие. - Екатеринбург: 2001 г. – 207с.

5. Гулиев М. А. Епифанцев С.Н., Самыгин С. И.: Социология и психология управления. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006 г – 291с.

6. Лебедев В.И.: Психология и управление. - Москва: 1990 г. – 315 с.