Роль государства в управлении индустрией туризма

     3. Стремление к повышению загрузки  гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

     4. Совершенствование профессионализма  персонала гостиниц существенно  влияет на качество обслуживания  гостя в отеле. Руководители подавляющего большинства крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на это значительные средства [9]. 

     В целом основные характеристики цепочек сводятся к следующему: схожесть в территориальном расположении; единство стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации, просторный и функциональный холл, единство и быстрота регистрации клиентов: номера, продуманные для «частных путешественников»: завтрак «шведский стол»: наличие конференц-зала: гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

     Процесс повышения значимости гостиничных  цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, оперирующие во многих странах, а с другой - все больше стран создают собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями. Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга.

     Франчайзодатель создает полную концепцию организации, или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки. Если гостиница является франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, то она может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. В этом случае цепь не имеет прав на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

     Широкое развитие франчайзинг получил также  и у туристских фирм: американская сеть туроператоров Carlson Wagonlit (объединяет около 3,5 тыс. компаний); Thomas Cook, TUI, Nekkerman.

     В настоящее время франчайзинг  в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония. Австралия, Франция, Германия и Великобритания. В России франчайзинг развивается относительно медленными темпами. В последние годы на российском туристском рынке появилось несколько десятков зарубежных компаний и всего несколько отечественных, работающих по этой схеме. Большинство франчайзинговых компаний работает в Москве.

       По мнению специалистов, причины  неразвитости российского рынка франчайзинга и слабых темпов его развития кроются в отсутствии у широких предпринимательских кругов серьезных знаний о подобных технологиях работы и в своеобразии российского законодательства, которое не только не стимулирует развитие франчайзинга, но в некоторых аспектах даже препятствует его развитию [8,9].

     В России стратегические альянсы между  крупными туроператорскими фирмами себя не оправдали. В практической жизни эти объединения оказались просто поглощениями. Однако на современном этапе процесс создания стратегических союзов характерен для турагентств. Отдельные туристские агентства реальную силу представлять не могут, поэтому они тяготеют к вступлению в различные альянсы (в большинстве случаев это франчайзинговые договоры). Франчайзинговый пакет, предлагаемый для испоьзования партнерами компаний, включает: систему специальных скидок; рекламную поддержку; обеспечение продажи авиабилетов; использование товарного знака, ноу-хау в организации бизнеса, маркетинговой концепции; совместное применение современных информационных технологий бронирования и резервирования; консалтинг и обучение персонала. Участие в данных союзах позволяет туристским фирмам сокращать расходы на управленческий аппарат, рекламную деятельность, продвижение торговой марки, так как эти расходы фирмы, объединенные в союз, несут коллективно. Многие сети агентств предпочитают также вести единую продуктовую политику, т.е. организованную и контролируемую «из координационного центра» систему закупки турпродукта. Это позволяет сети агентств выступать на рынке в качестве крупного оптовика и получать от туроператоров соответствующие цены и условия сотрудничества. Система взаимоотношений между координационным центром и «периферией» должна строиться на основе контроля (например, независимый аудит) [2].

     Финансовые  условия членства в данных турагентских сетях могут быть различны. Например,  выплата организаторам (координационному центру альянса) комиссии по каждому договору продажи, а для региональных агентств - ежемесячные фиксированные платежи.

     В перспективе число туристских компаний, выполняющих агентские функции, будет увеличиваться, что приведет к обострению конкуренции между ними. Это можно будет преодолеть путем консолидации отечественных туристских фирм, создания объединений и консорциумов.

     Другим  видом межфирменного обмена является заключение между организациями  индустрии туризма контрактов на управление. Контракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки.

     Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостинцами на данном сегменте рынка.

     Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы [3].

     В России также получила широкое распространение  практика создания совместных предприятий (гостиницы «Рэдиссон Славянская», «Балчуг Кемпински», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас» и др.). В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма примерно сводится к следующему: имеются два или более инвестора-собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой [8].

     Иногда  участником совместного предприятия  является гостиничная компания - владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой». «Аэростар» и др.), когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшую жизнедеятельность.

     В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участие в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. В настоящее время приобретение известной торговой марки наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

     Однако  независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления [2].

3.3 Консорциумы

     В гостиничных цепях расходы сокращаются за счет роста объема продаж. Ошибки в деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.

     Главной целью, которую преследуют независимые  отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих  предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведение совместного отбора кадров и их тренинг.

     Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов:

     • полные консорциумы, обеспечивающие не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогающие в управлении персоналом, проведении закупок;

     • маркетинговые консорциумы, выполняющие  маркетинговые исследования;

     • консорциумы системы бронирования, обеспечивающие центральную систему бронирования, которая базируется обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;

     • направленные консорциумы, представляющие собой объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

     Многие  отели могут стать членами  нескольких консорциумов одновременно. Однако сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

     При заключении контракта с новым  участником консорциумы, с одной стороны, стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциумов в том, что его члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы.

     Консорциумы в отличие от гостиничных цепей  не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное - соблюдение стандартов обслуживания.

     Объединение туристских организаций может принимать  вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из своих членов в случае грубых нарушений корпоративных норм. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки. Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса [3,7].

     Стратегический  альянс представляет собой объединение  усилий нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведению совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив такого объединения заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала бы приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют вступить организациям индустрии туризма в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг. В рамках стратегических альянсов продукция одной компании открывает возможность другой выйти на рынок [5].

     Создание  стратегических альянсов позволяет  туристским организациям повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в «экологически чистое» туристское производство, выявлять существующие ниши туристского рынка, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

     Российские  туристские организации не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм интеграции туристской деятельности. Учитывая конкретные условия на определенном рынке и детально приспосабливая их к собственным потребностям, необходимо применять в сочетании различные организационные формы [2]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Мир живет вы эпоху перемен, ведущих  к глобальной интеграции, обусловленной  внедрением наукоемких технологий, созданием  мировой инфраструктуры.