Рекреология

Международные инвестиции в отели США

Иностранные инвесторы не раз покупали и продавали не только отдельные американские отели, но и гостиничные сети. Компания Bass Plc (Великобритания) купила Holiday Corporation, Grand Metropolitan (Великобритания) — InterContinental Hotels, Group Accor (Франция) — Motel 6.

В конце 80-х и начале 90-х несколько американских отелей были приобретены также японскими инвесторами. По словам Кристофера Мида, директора совместного предприятия Mead Ventures, японцам уже сейчас принадлежат полностью или частично 296 американских отелей, и он предсказывает, что к концу десятилетия количество американских отелей, в которые вложены японские деньги, может перевалить за четыре сотни.

Интересно отметить одну статистическую деталь — каждая $1000, вложенная в покупку или строительство одного гостиничного номера, должна возвращать $1 с аренды этого номера, чтобы компенсировать вложения. Исходя из этих расчетов, стоимость номера в отеле Bel Air должна быть $1200 в сутки. Очевидно, стоимость отеля была завышена и при его покупке ориентировались не на извлечение доходов, а руководствовались, скорее всего, престижными соображениями.

Во второй половине 80-х у японских инвесторов было много наличных денег, и они могли позволить себе покупать недвижимость в Америке. Этому способствовал рост курса йены по сравнению с долларом. Земля и собственность в США стоили гораздо дешевле, чем в Японии, и по идее должны были бы продаваться со скидкой. На деле же цены на собственность, в том числе и отели, оказались завышенными. Например, La Costa Resort and Spa in La Costa в Калифорнии. Эта собственность (470 номеров и площадки для гольфа) была в 1986 г. приобретена компанией Sports Shinko за $250 млн., т. е. каждая комната обошлась $531914. По поводу этой сделки стоит вспомнить два интересных момента. Первый — за те несколько месяцев, что прошли со дня подписания документов и днем фактического платежа, покупатель сэкономил $26 млн. за счет роста курса йены по отношению к доллару. Второй момент еще интереснее: за первый год работы под надзором новых хозяев предприятие потеряло $26 млн. Частично это произошло по причине «недостаточного усердия». Однако тщательное изучение положения дел выявило бы тот факт, что для поддержания отеля в надлежащем состоянии потребовались бы очень значительные денежные затраты. Очевидно, оформляя покупку, новые хозяева смотрели далеко вперед, ожидая, что стоимость земли в Южной Калифорнии, без сомнения, значительно возрастет в ближайшие годы. А пока, не тревожась о временных убытках, они во всю использовали места вдоль площадок для гольфа, строя и продавая дорогие кондоминимумы.

Примерно в 1990 г. японские инвестиции в американские отели достигли своего пика и пошли на убыль. Другие, особенно гонконгские, тайваньские и корейские, начали занимать их место. Богатая гонконгская семья Ченгов перекупила у компании Nestle (Швейцария) сеть отелей Stouffer. Ченг Юдун также владеет контрольным пакетом в New World Development Со. Ltd. — компании-учредителе Ramada International and New World Hotels, владеющей 11 отелями в Азии. Ченгам также принадлежит Regent и Grand Hyatt в Гонконге. Само собой разумеется, мистер Ченг — уже давно стал миллиардером.

Пионеры гостиничной индустрии

Гостиничная индустрия знала много личностей, внесших значительный вклад в ее рост и развитие. Среди наиболее известных пионеров индустрии конца XIX в. и начала XX в. были Эллсуорт Свэтлер, Конрад Хилтон, Эрнест Хендерсон, Хауард Джонсон и Дж.Уиллард (Билл) Марриотт. В этом ряду и имя Цезаря Ритца.

Цезарь Ритц — легендарная личность своего времени. Как и многие другие пионеры гостиничной индустрии, он начал с самого низа и ценой упорного труда поднялся к высотам профессии, довольно быстро осваивая секреты гостиничного бизнеса. Свою карьеру он начал в 15 лет в качестве ученика управляющего гостиницы. Уже в 19 лет он сам управлял одним из парижских ресторанчиков, но почему-то вдруг оставил эту работу и устроился помощником официанта в знаменитый ресторан Voisin. Там он освоил искусство угождать вкусам богатых и знаменитых. Очень скоро он помнил все о постоянных посетителях (что они любят и что не любят), и они всегда настаивали, чтобы именно он их обслуживал.

В 22 года Ритц становится управляющим Grand National Hotel в Люцерне (Швейцария), ставшей благодаря ему одной из самых популярных гостиниц города. Обаяние и изобретательность Ритца позволили ему быстро привлечь самую избранную клиентуру. После одиннадцати лет успешной работы он рискнул принять соблазнительное предложение — в только что открывшийся Savoy Hotel в Лондоне, дела которого пока шли не очень хорошо. Так 38-летний Цезарь Ритц стал управляющим одного из самых знаменитых фешенебельных отелей в мире.

И снова его обаяние и способности произвели должное впечатление на публику. Прежде всего он сделал свой отель центром культурной жизни высшего общества. Вместе с Огюстом Эскофье, его шеф-поваром, он создал коллектив, умеющий готовить самые изысканные европейские блюда, а также самую изысканную атмосферу в ресторане, соответствующую этим блюдам. Он ввел традицию, согласно которой посетители приходили только в вечерних нарядах, приглашал в ресторан лучшие инструментальные оркестры и вообще не жалел средств на различные спецэффекты. Однажды он устроил вокруг плавучего ресторана настоящую Венецию — с гондолами и гондольерами, которые пели неаполитанские песни.

Ритц считал умение общаться с публикой самым необходимым качеством управляющего. Его внимательность к людям и их желаниям подняли искусство менеджера на новую ступень. И до сих пор имя Ритца — синоним элегантности и изысканности в гостиничном бизнесе. Он отдавался работе целиком, не жалея сил, и в 52-летнем возрасте перенес сильнейший нервный срыв, от которого уже не смог оправиться.

Глава III. Лидерство и менеджмент.

3.1. Существенные характеристики лидеров.

«Организации похожи на автомобили.
 Сами по себе они движутся только под гору».
Манфред Кэ де Ври

1-й закон: у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники

Первый естественный закон Бланка гласит: у лидера обязательно должны быть последователи. Конечно, скажете вы. Да, разумеется, но задумайтесь о скрытом смысле этого простого утверждения. Если для того, чтобы быть лидером, человеку необходимы последователи, то значительная часть деятельности лидера должна быть направлена на обретение поддержки людей, т.е. на обретение последователей. Бланк пишет: <Большинство людей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В вопросах <Как я осуществляю руководство?> или <Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?> раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы таковы: <Как заставить других следовать за мной?>, <Каковы нужды других?> и <Как обрести союзников?>. Лори Бет Джонс, автор популярной книги , формулирует ту же мысль следующим образом:

<Лидеры, намеревающиеся совершить нечто достойное, должны заручиться поддержкой других. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в подчинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы исчезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обеспечили <преданность> всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус постоянно проверял своих учеников, задавая им вопрос: <Ты со мной?> - и ожидая ответа на него>.

2-й закон: лидерство - это сфера взаимодействия

Второй сформулированный Бланком естественный закон является производным от первого. Раз лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится к проблеме личности. В достаточной мере лидерство является продуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о <неделимой целостности, напоминающей танец... отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя>. Бланк добавляет, что <лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен... Не сильный разум... сделал лидером Джека Уэлча. Лидером его сделали последовавшие за ним люди. Лидерство в корпорации Microsoft порождено не изобретательским гением Билла Гейтса, а общностью или связью, существующей между Гейтсом и его сотрудниками>. Таким образом, главная задача всех лидеров состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми. Бланк приводит замечание Джесси Джексона о том, что <лидеры не столько выбирают стороны, сколько сводят их вместе>. Следовательно, <лидеры, чутко воспринимающие окружающую среду... постоянно наводят мосты и создают зоны взаимодействия, для того чтобы другие люди стали более восприимчивы к инициативам таких руководителей>.

3-й закон: лидерство происходит как событие

Как всем нам известно, отношения между людьми не вечны. Следовательно, если лидерство - это отношение, лидеры не могут оставаться всегда впереди; тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так:

<Лидерство происходит как событие, явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т.е. они происходят как дискретные взаимодействия... Если лидер совершает множественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться продолжающимся... Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах>.

Таким образом, жизненный путь лидеров может походить на движение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать президентом и лидером компании Ford, затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании Chrysler. Стив Джобс преуспевал в компании Apple и потерпел неудачу в компании NeXT. Бланк объясняет:

<Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность... Сфера [взаимодействия] существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например
л | и | д | е | р | с | т | в | о>.

3.2. Основные функции менеджмента.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.
На рис.1 показан состав и взаимосвязь современных функций, формирующих процесс управления. Каждый из 6-ти блоков функций представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, фирмой, корпорацией. В каждом блоке два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции каждого блока отражают особенности, характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, разных уровней управления и объектов.
Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.
Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.
Концепция - идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию формирования концепции.
Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом управлении.
Программа - законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследованиях.
Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов. Организация как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.
Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной деятельности.
Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами.
Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.
Стратегия управления разрабатывается на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.
При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.
Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.
По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.
В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.
Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.
Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.
Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм.
Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику - размер заработной платы и своевременность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности экономических стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах ( в 36 раз) между богатыми и бедными.[1]
Зарубежные модели менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении прибыли и переход предприятия в собственность работников. В литературе приводятся примеры попыток применения американскими фирмами некоторых японских систем, например кружков качества и статистического контроля производственного процесса, которые оказались малоуспешными из-за резких различий в культуре американских и японских компаний.
Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.
Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе.
Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой.
Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие

Список использованной литературы:

1.       "Основы маркетинга" Ф. Котлер, М., 1995

2.       "Маркетинг" Дж. Р. Эванс, Б. Берман, М.," Экономика", 1990

3.       «Введение в гостеприимство» Джон Р. Уокер 2002.

4.       Обозов Н.Н. Психология делового общения. – СПб.: Вагриус, 1995 г

5.       Поляков В.Г. Человек в мире управления. – М.: Наука, 1996 г