Рекреология

Эта система начала использоваться в гостиничной индустрии в 1907 г., когда Ritz Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz-Carlton.

Хоуард Джонсон начал отдавать свои отели во франчайзинг в 1927 г. Это позволило ему быстро расширить дело — сначала на Восточном побережье, затем — на Среднем Западе и, наконец, в 60-х в Калифорнии. Сейчас его сеть включает более девятисот ресторанов.

Компания Holiday Inns (теперь она называется Holiday Corporation и считается крупнейшей в мире) тоже своим быстрым развитием обязана франчайзингу. В 1952 г. Кемонс Уилсон, чей бизнес был связан с развитием отелей, отдыхал с семьей в одной гостинице и к своему большому неудовольствию должен был оплачивать два номера: один для себя с женой, а другой – для детей. И тогда Уилсон решил построить гостиницу, в которой можно было бы отдыхать с семьей за умеренную цену. Чтобы каждый номер был достаточно просторным и имел две двойные кровати: это давало бы родителям возможность размещать в своей комнате детей, разумеется, бесплатно. В 50-е и в начале 60-х годов экономия была весьма популярна в народе, и поэтому не приходилось удивляться быстро растущей популярности гостиниц Holiday Inns. Росла не только их популярность, но и сами они росли и ввысь, и вширь: к жилым комнатам добавился ресторан, потом холлы — сначала для деловых встреч, затем и для развлечений. Сменили мебель на более современную, добавили кое-что в спальне — и скоро пришлось почти полностью отказаться от первоначальной концепции гостиницы, рассчитанной на гостей со скромным достатком.

Одним из ключевых факторов успеха Holiday Corporation явилось то, что они были первой гостиничной фирмой, борющейся за рынок с диапазоном цен не выше средних. Обычно эти гостиницы и мотели строились подальше от дорогих кварталов в центре города, поближе к пересечениям важных магистралей или в пригородной зоне с более разумными ценами. Другой причиной их успеха были блага, которые они предлагали: комфорт за разумную цену, отсутствие вычурности, отличавшей интерьеры фешенебельных отелей.

Примерно в это же время появились так называемые «бюджетные» (самые дешевые) мотели. Калифорнийская компания Motel 6, названная так потому, что стоимость проживания в этих мотелях была $6 в день, начала потихоньку распространяться по всей стране, как и Days Inn, владелец которой, отдыхая как-то в Holiday Inns, посчитал цены на номера слишком высокими. Имея опыт работы в строительном бизнесе, мистер Дэй приобрел дешевый участок земли и застроил его маленькими двухэтажными домиками. Эти гостиницы и мотели предназначались в первую очередь для семейного отдыха, но охотно посещались и проезжающими коммивояжерами, так как располагались близ оживленных автомагистралей. Прельщали также низкие цены и приличный, без всяких «наворотов», внешний вид домиков. Некоторые из этих зданий относились к так называемым конструкциям модульного типа: комнаты делались почти целиком на стороне, перевозились на строительную площадку и затем ставились стена к стене.

В 60-е, с легкой руки Хилтона и Шератона, франчайзинг стал главной стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. В 70-е и 80-е годы эта тенденция сохранилась.

При всех своих выгодах франчайзинг чреват двумя проблемами: 1) как владельцу лицензии поддерживать стандарты качества и 2) как избежать финансового подвоха со стороны тех, кто купил право пользоваться этой лицензией. В этом вопросе масса сложностей. Прежде всего, очень трудно изложить в контракте все нюансы, которые могли бы гарантировать стандарты качества. Только в последнее время франчайзинговые контракты стали более точно формулировать требования к внешнему виду помещений и уровню обслуживания гостей. Плата за лицензию устанавливается на основании договора между владельцем и контрактором, но в среднем составляет 3-4 % от дохода с каждого сданного номера.

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии (3413 отелей), считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью-Джерси). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей) — дочерняя компания Блэкстоунской группы (Нью-Йорк). Третья в этом списке — Holiday Inn Worldwide.

Как для держателя лицензии, так и для покупающего право пользоваться ею, система франшизы таит в себе как выгоды, так и изъяны.

Покупатель лицензии получает следующие выгоды:

        Пакет планов и спецификаций, чтобы начать дело

        Рекламу по всей стране

        Централизованную систему бронирования

        Возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, аксессуаров и оборудования

        Упоминание в справочнике фирмы

        Скидки при приобретении кредитных карточек

Однако выгоды эти не безусловны. Приобретая лицензию, следует иметь в виду:

        Высокие взносы (и вступительные, и выходные)

        Централизованная система бронирования дает лишь 17— 26% резервируемых номеров

        Покупая лицензию, нельзя отступать от договора с ее держателем

        Покупая лицензию, необходимо выдерживать стандарты, установленные ее держателем.

Для фирмы франчайзинговая система дает следующие выгоды:

        Увеличение доли в рынке и соответствующий рост престижа

        Дополнительный доход за предоставление права использовать свою лицензию

Однако фирма идет при этом на известный риск, так как:

        трудно выдерживать стандарты качества

        можно сделать ошибку, продав право пользоваться своей лицензией ненадежным людям

Партнерство

Другой интересный способ развития финансирования предприятия был использован фирмой Travelodge — партнерство. Согласно этому плану некая супружеская пара, желающая войти в мотельный бизнес, внесла половину стоимости мотеля. Супруги стали получать жалование как управляющие и, кроме того, доходы от операций предприятия делились поровну между ними и компанией. Компания Travelodge (теперь это часть компании Forte Hotels and Motels) начала, а потому и расширила опыт извлечения выгоды из партнерского соглашения.

Аренда

Аренда (лизинг) стала популярной в 1950-е и 1960-е годы, и этим методом хозяйствования в гостиничной индустрии пользуются по-прежнему, хотя и реже. Этот метод позволяет и арендатору, и компании выйти на рынок и укрепиться на нем. Отель арендуется за оговоренный процент с продаж, обычно от 20 до 50%. Например, международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Желая подтолкнуть развитие национального туризма (название известной фирмы с солидным опытом работы в бизнесе на фасаде одной из гостиниц в столице всегда производит благоприятное впечатление) правительство Пуэрто-Рико сдало Hotel Carib в аренду Hilton на льготных условиях: за две трети от прибыли плюс оплата маркетинговых расходов.

В развивающихся странах сдача государственных предприятий в аренду особенно популярна. Практиковалась она и на Кубе, причем очень успешно, до прихода к власти Фиделя Кастро. Заполняемость номеров в гаванском Hilton упала до 14%, что привело к большим финансовым потерям. Руководство корпорации извлекло из этого урок и впредь вместо аренды за определенный процент от доходов предпочитало заключать контракты на управление, что сопряжено с меньшим коммерческим риском. Этот план вводит базовую оплату в 5% от валового дохода плюс поощрительную — 10% от эксплутационной прибыли.

В некоторых регионах, в частности в Западной Европе, аренда была всегда прибыльной для корпорации. Лондонский Hilton арендован сроком на 25 лет, и арендная плана установлена в пределах 8% от первоначальной стоимости, и рост ее практически не предусматривался. В результате Hilton получал почти 75% на эксплутационные расходы.

Есть вероятность, что при нехватке капитала в текущем рынке аренда может снова стать популярной. Маклеры на гостиничном рынке давно пытаются придумать что-нибудь новенькое в отношении недофинансированных проектов. Кригер и Снайдер из Скоттсдейла (штат Аризона) разработали новый тип аренды, дающей прибыль владельцам собственности без начальных затрат капитала. Арендатор управляет гостиницей на условиях договора, основанном на валовом доходе с гостевых комнат. Он отвечает за страховку, наем персонала, поставку продуктов и маркетинг. За это он получает большую часть чистого дохода со сданных комнат и большую часть прибавочного дохода.

Синдицирование

Синдицирование было и остается популярной формой финансирования отелей: привлечение капитала инвесторов, которые могут быть (а могут и не быть) друзьями или знакомыми тех, в чьи руки попал отель. Синдицирование обычно предусматривает объединение большой собственности с большими инвестициями и поэтому, естественно, предусматривает распределение риска между участниками синдиката.

Управление по контракту

Благодаря широкому распространению контрактного метода хозяйствования гостиничная индустрия пережила в 1970-е годы настоящий бум. Своей популярностью этот метод обязан тому, что предусматривает очень незначительное участие акционерного капитала, а то и вовсе обходится без него. Даже если корпорация принимает участие в строительстве отеля, собственность обычно возвращается большой страховой компании. Так было с отелем La Jolla в Калифорнии, построенном корпорацией Marriott Hotel. Корпорация построила его за примерно $34 млн. и продала банковской фирме Paine Webber примерно за $52 млн. Неплохой приварок к капиталовложению!

Контракт обычно предусматривает управление собственностью на срок пять, десять или двадцать лет. За это компания получает управленческое вознаграждение в виде определенного процента от валового или чистого эксплуатационного дохода— обычно это от 2 до 4,5%. Сейчас это чаще всего минимальное 2%-ное вознаграждение плюс прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры которого зависят от доходности пред- приятия. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующие годы — 3,5%. За последние несколько лет усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к снижению контрактного вознаграждения. Гостиничные фирмы делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, потому что это выгоднее. Это позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынке.

Управленческие фирмы часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, которые не хотят и не умеют управлять ею. А у управленческих компаний есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, часто с помощью централизованной системы бронирования.

Некоторые компании управляют как портфелем инвестиций большим количеством отелей в своем районе, в регионе и даже в масштабах страны. Большинство из них управляют отелями одного типа. Разнотипными отелями управлять гораздо труднее.

В начале 1990-х годов из-за падения цен на недвижимость значительно снизилась и прибыльность гостиничного дела— прежде всего из-за уменьшения притока наличности. За последнее время контракты на управление оговаривают увеличение ответственности управленческих фирм за приток акционерного капитала. В период 1988 и 1992 гг. отмечено увеличение в нем Доли управленцев — с 25 до почти 42%. Кроме того, владельцы отелей сейчас оказывают все большее и большее влияние на принятие решений — раньше такое случалось крайне редко.

Самая заметная черта современных контрактов на управление — расширение числа оговариваемых положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долю в акционерном капитале. Однако они могут не захотеть делить контролирующие функции с другими акционерами. Но обычно тот или иной компромисс всегда возможен. Владельцы отелей больше всего ценят в своих контракторах:

        Опыт и надежность

        Искусство составления отчетов

        Умение общаться с клиентами и управлять персоналом

        Владение успешными стратегиями повышения доходности

        Многократно доказанную работоспособность

В условиях расширения международных контактов всякая гостиничная фирма кровно заинтересована в том, чтобы найти себе местного партнера или владельца недвижимости, с которым можно было бы создать совместное предприятие.

2.2. Классификация отелей.

По данным Американской ассоциации отелей и мотелей, гостиничная индустрия США состоит из 44700 отелей и мотелей с общим количеством номеров около 3,1 млн. Валовая сумма денежных поступлений от сдачи этих комнат составляет около 362,9 млрд.

В отличие от других стран в США нет официальной, утвержденной правительством классификации гостиниц.

По комфортабельности они обычно делятся на пять категорий. В Америке высший статус присуждается двумя учреждениями: American Automobile Association (ААА) называет свой приз «Пять бриллиантов», а Mobile Travel Guide — «Пять звезд». Из более чем 21000 отелей высшей категории пятизвездочного статуса удостоено только 35 (менее 2%).

ААА занимается инспекцией отелей с 1977 г. Из 19500 отелей США, Канады и Мексики менее 2% удостоено высшего приза — «Пять бриллиантов». В 1995 г. этого статуса удостоено 45 отелей США. 25 отелей получили обе высшие награды — и «Пять бриллиантов», и «Пять звезд».

Отели можно также классифицировать по местоположению, по ценам и типам услуг, которые они предлагают.

По ценам на номера отели делятся на бюджетные ($25— $35), экономичные ($35 — $55), средние ($55 — $95), первоклассные ($95 — $195), апартаментные ($65 — $125), фешенебельные ($125 — $425).

В зависимости от своего местоположения отели могут называться центральными (расположены в центре города), курортными (в курортной местности), казино (в одном из центров игорного бизнеса), аэровокзальными (в районе аэропорта), автострадными (на автостраде). Есть и другие критерии классификации, например, условия пользования: таймшер, кондоминиум, для длительного проживания, для проведения конференций и т. д.

Центральные гостиницы