Отчёт по практике в ООО «Дженерал Медикал Системс»

Табл. 5. Взаимные выборы по позиции «Паж»

Обработка данных и интерпретация полученных результатов

Полученные данные были зафиксированы в таблицах:

      общее количество выборов, полученных каждым сотрудником (табл. 1)

      общее количество выборов по каждой позиции плюс взаимные выборы, отмеченные как В (табл. 2–5).

Лидером по количеству набранных голосов стала Елена — веселая, непосредственная девушка, оптимистка, любимица всего коллектива, никогда не принимавшая участия в межличностных конфликтах в отделе. Ее можно было бы назвать «неформальным лидером», но поскольку большинство голосов Елена получила на позицию «Шут», то это лидерство носит несколько односторонний характер. Скорее она является эмоциональным лидером группы.

Лариса получила два выбора на позицию «Король» и один на позицию «Канцлер», но большинство (шесть) выборов свидетельствует о том, что ее истинное положение в отделе — «душа компании».

На эту же позицию претендует Ирина, которая уступает Елене три голоса. Она не имеет больше выборов ни по одной из позиций. Эта ситуация отражает проявление к ней симпатии отдельных членов коллектива (тех, с кем она чаще общается).

Екатерина по количеству выборов занимает второе место (хотя «за глаза» сотрудники выказывают некоторое недовольство ею). Все голоса она получила по позиции «Канцлер», следовательно, явно претендует на то, чтобы быть «неформальным лидером». Несмотря на сложность сложившейся в коллективе ситуации, Екатерина не пытается использовать свой высокий авторитет среди коллег для того, чтобы возглавить оппозицию. Напротив, она занимает положение «правой руки» руководителя.

Инна является значимым человеком (выбор позиции «Король») для двух человек, при этом выбравшие ее сотрудницы поддерживают с ней дружеские отношения.

Ольга и Светлана приятельствуют, общаются преимущественно друг с другом; они сделали взаимный выбор по позиции «Король».

Аутсайдеры в отделе — два молодых человека. Один из них, Александр, студент, работает в компании по совместительству. Это приятный и спокойный, но довольно замкнутый человек. Его высокая работоспособность вызывает симпатию, но сотрудники отдела не относятся к нему как к полноправному члену коллектива (скорее в силу его закрытости, чем из-за того, что он работает неполный день). После окончания вуза Александр планирует продолжать трудиться в компании.

Сергей тоже замкнутый по характеру человек, но, в отличие от Александра, к работе он относится «с прохладцей». Поддерживает контакты только с одной сотрудницей, остальным он безразличен.

Поскольку до недавнего времени в отделе работали исключительно девушки, к появлению мужчин они отнеслись настороженно — как к чему-то неизбежному, но нарушающему привычный уклад. Поскольку оба молодых человека необщительны, они остаются вне коллектива.

Итак, хотя коллектив довольно разобщен, ярко выраженного конфликта между рядовыми работниками нет. Все девушки дружелюбно настроены по отношению друг к другу, постоянно общаются, совместно проводят свободное от работы время, помогают друг другу в сложных производственных ситуациях. Вспышки недовольства отсутствуют, конфликтов (за исключением возникающих напряженных моментов при контакте с начальником отдела) также нет.

Основная проблема, требующая активного вмешательства, — растущее негативное отношение к руководителю, отрицательно сказывающееся на качестве работы и на лояльности сотрудников к работодателю. Коррекции также требуют отношения девушек к молодым людям — Александру и Сергею. В данный момент проблема не выглядит угрожающей, но если в отдел на работу придет еще несколько мужчин, есть вероятность, что коллектив разделится на два лагеря: мужской и женский.

Мои рекомендации

Для того чтобы снять проблему «гендерного неравенства» в коллективе, консультант рекомендовал давать молодым людям задания, которые требовалось бы выполнять совместно с девушками (например, назначать на дежурство в вечерние часы и по субботам). Полезно было бы закрепить за Александром и Сергеем наставников из числа наиболее опытных сотрудниц. Это поможет им «влиться» в коллектив, а также повысит производительность труда в целом по отделу.

Чтобы сплотить коллектив, рекомендуется периодически устраивать неформальные встречи людей вне работы (празднование дней рождений, поездки на природу и т. п.), а также провести тренинг по командообразованию.

Конфликтные ситуации в организации

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Необходимо помнить, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация — это необходимое условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Имеется пять стилей разрешения конфликтной ситуации: 1) уклонение - уход от конфликта; 2) сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться; 3) принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения; 4) компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения; 5) решение проблемы - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Некоторые предложения по разрешению конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные мероприятия.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Эффективная работа коллектива

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние следующие факторы:

        его размер и состав;

        групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

        трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения. Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Психологические типы собеседников

Наблюдая за поведением собеседников, можно выделить несколько наиболее распространенных психологических типов. Это позволяет учитывать внешние реакции на происходящее людей каждого такого типа и соответственным образом реагировать на них с тем, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов. Рассмотрим эти психологические типы собеседников и наиболее целесообразные формы общения с ними.
 

1. Позитивный человек. Самый приятный тип собеседника, добродушный и трудолюбивый. С таким собеседником можно спокойно провести беседу и подвести ее итоги. По отношению к нему нужно занять следующую позицию:
вместе выяснить и завершить рассмотрение отдельных вопросов;
следить за тем, чтобы все остальные собеседники были согласны с его позитивным подходом;
в спорных и трудных случаях искать поддержку у собеседников этого типа.
 

2. Вздорный человек. Этот собеседник часто выходит за профессиональные рамки беседы. Он нетерпелив, несдержан и возбужден. По отношению к нему следует вести себя следующим образом:
обсудить с ним спорные моменты (если они известны) до начала беседы;
всегда оставаться хладнокровным;
когда есть возможность, предоставлять другим опровергать его утверждения, а затем отклонять их;
следить за тем, чтобы (по возможности) при принятии решения учитывались его предложения;
привлечь его на свою сторону;
беседовать с ним в перерывах и паузах переговоров, чтобы узнать истинные причины его негативной позиции;
в экстремальных случаях настоять на том, чтобы беседа была приостановлена, а позднее, когда атмосфера станет менее напряженной, продолжить ее;
за столом или в помещении поместить его в "мертвый угол".