Отчет по практике в турфирме «Лана тревел»

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и  отделам низшего уровня. Специалисты  среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как  они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления  отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них  график работы, показатели будущих  продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку.

Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику  туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они  заняты реализацией еженедельных и  ежедневных задач, работают непосредственно  с исполнительским персоналом организации  и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций  по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта.

В небольших турфирмах  иногда отсутствует низший уровень  управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют  управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура  управления в туристской организации  целесообразна при: разветвленной  сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные  структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

Линейная организационная  структура управления основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители  — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства  своими подчиненными, однако не могут  связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной. К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.

Но для этой структуры  характерны: затруднительные связи  между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная  загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала  информацией; отсутствие гибкости.

Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких  кооперационных связей между ними.

 

1.4 SWOT-анализ турагентства «Лана тревел».

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) - анализ сильных и слабых  сторон, возможностей и угроз  является одним из важнейших  этапов. SWOT-анализ проводят, как для  деятельности фирмы в целом,  так и для определенных продуктов,  сегментов рынка, географических  территорий. В первом случае анализ  выходит достаточно общим и  содержащим не так много полезной  информации, а во втором дает  менеджеру серьезную пищу для  размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа  очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные  и слабые стороны - это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа  указать, как минимум 5 глобальных внешних  угроз и возможностей, которые  способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти. Обычно SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых  агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться  в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция  на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон - это не дело одного дня. Для  того чтобы собрать все необходимые  сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность  на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного  однобокое видение. Сам анализ может  проводиться по-разному. Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация  в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс 

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют  в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также  следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности  и сильные стороны.

Сильные стороны ООО «Лана  тревел»:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов;
2. Хорошее месторасположение;
3. Наличие навыков и профессионализма у сотрудников.

Слабые стороны:

1. Маленький опыт;
2. Значительное влияние фактора сезонности на прибыль;
3. Отсутствие четкой стратегии.

Угрозы:

1. Спад в экономике страны, вызванный мировым кризисом;
2. Неблагоприятные изменения в курсах валют;
3. Снижение платежеспособности населения.

Возможности:

1. Увеличение темпов роста рынка;
2. Обслуживание дополнительных групп населения;
3. Выход на новый рынок.

Матрица SWOT-анализа туристического агентства «Лана тревел»

 

Сила и возможности	Сила и угрозы
1.Выход на новые сегменты  при высоком уровне обслуживания  позволит повысить конкурентные  позиции; 2.Организация новых каналов сбыта позволит увеличить количество потребителей; 3.Организация исследований рынка на должном уровне позволит выявить предпочтения клиентов и отслеживать изменения их предпочтений.	1. Удачное месторасположение  позволит удержать конкурентные  позиции; 2. Хорошее понимание потребителей  позволяет изменить варианты  продаваемых туров даже при  условии сокращения спроса; 3. Прочные конкурентные  позиции помогут удержаться в  условиях сложившейся экономической  ситуации в стране.
Слабость и возможности	Слабость и угрозы
1.Возможность выхода на  новые сегменты при низкой  квалификации персонала отдела  маркетинга может превратиться  в угрозу деятельности организации  и даже привести к убыткам; 2.Размещение рекламы поможет  привлечь потенциальных клиентов; 3.влияние сезонности позволит  фирме выйти на новый рынок.	1.Невысокий уровень маркетинговых  исследований может стать выгодной  для конкурентов и затруднить  сбытовой процесс; 2.Непродуманность рекламной  кампании может снизить спрос  и общую прибыль; 3.спад в экономике страны  приведёт к изменению стратегии  фирмы

 

 

 

Глава 2. Профессиональная деятельность специальности (менеджер по туризму) на предприятии.

 

2.1. Функциональные (должностные) обязанности менеджера  по туризму.

На рынке туристских услуг  выделяют туроператоров (фирмы, осуществляющие деятельность по формированию, продвижению  и реализации туристского продукта), турагентов (фирмы, осуществляющие деятельность по продвижению и реализации туристского  продукта) и экскурсионные бюро.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника  в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность  и формы поощрения. Должностные  инструкции должны разрабатываться  по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные  инструкции позволяют распределить должностные обязанности между  работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения  с другими специалистами.

 Объем и характер  должностных обязанностей и полномочий  менеджеров по туризму различается  в зависимости от того, в какой  фирме они работают.

 Основными направлениями  деятельности работников турагентства  являются: предоставление информации  клиентам; работа с клиентами;  бронирование и оформление билетов;  продажа тура, маркетинг и реклама; работа с туроператорами; выписка туристских путевок.

Основной задачей персонала  экскурсионного бюро является предоставление клиентам услуг экскурсовода (гида) в масштабах города, региона, страны.

Задачами персонала туроператора являются: планирование и составление  программы туров; расчет стоимости  туров; бронирование и продажа билетов; бронирование мест в гостиницах; составление  программ экскурсионных и других дополнительных услуг.

В штатных расписаниях  большинства туристских организаций  нет разделения на менеджеров и начальников  подразделений. Обусловлено это  тем, что, присваивая должности наименование «менеджер», руководство организации  исходит из действующей должностной инструкции.

 Примерные должностные  инструкции менеджеров могут  быть преобразованы в должностные  инструкции начальников подразделений  туристских организаций путем  внесения в них пунктов, устанавливающих  обязанности по руководству подчиненными  работниками, планировании деятельности отдела и др.

 Деятельность туристских  организаций основывается не  только на менеджерах различного  уровня, но и на других специалистах, таких, как руководители туристских групп, организаторы путешествий и экскурсий, экскурсоводы.

 В зависимости от  характера путешествий различают  два типа руководителей тургрупп. Первый характерен для выездных  путешествий, которые основываются  на всех институтах туристической  индустрии — гостиницах, оздоровительных  комплексах.

 Второй тип руководителя  тургрупп необходим в путешествиях, осуществляемых активными способами  передвижения и нацеленных на  активный отдых, оздоровление, тренировки, повышение физической подготовки  на природе. 

 Введение в штат  должностей «менеджер по туризму»  и «агент по туризму» характерно  для небольших туристких компаний, которые стараются минимизировать  свой штат и универсализировать  функциональные обязанности своего  персонала.