Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения

3.  Факторы, влияющие на формирование организационных структур

      Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

      Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

      Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации, управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

      На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения

организационных форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

      Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

      Итак: основными факторами, влияющими на формирование организационных структур, являются сама организация и информационные технологии. Организации бывают коммерческие, некоммерческие, крупные, средние, малые, находящиеся на  разных стадиях жизненного цикла,  имеющих разный уровень разделения и специализации труда.

      Уровень развития на предприятии информационной технологии, ведёт к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. 

     2. Типология организаций по взаимодействию с внешней средой 

     2.1  Бюрократический тип 

     Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.

     Ключевые  концептуальные положения нормативной  модели рациональной бюрократии таковы:

     - чёткое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных  специалистов;

     - иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     - наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

     - осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности, а не субъективными оценками;

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления — рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение совмещения «человека» и  «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Прежде всего, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

     Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

     Итак,  бюрократический тип формирования структуры организации имеет свои достоинства и недостатки. Достоинством этого типа является мобилизация человеческой энергии и кооперация труда людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. А недостатком является невозможность роста потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы. 

     2.2  Органический тип 

     Органический  — тип структур управления имеет  сравнительно недолгую историю и  возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

     Исследователи этой проблемы подчеркивают, что в  органических типах структур постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится  выше, чем планирование, и которая  руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. 

     Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

     Во-вторых, при обсуждении проблем принимаются во внимание доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единственную цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

     В-третьих, главные интегрирующие факторы–миссия и стратегия развития организации.

     В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

     В-пятых, правила работы формулируются в  виде принципов, а не установок.

     В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

     В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

     Итак, при органическом типе организации в принятии решений участвует большее количество сотрудников, что позволяет правильно и своевременно реагировать на изменения среды. Однако при данном типе управления от каждого сотрудника требуются знания, выходящие за рамки занимаемой должности, это вызывает трудности при подборе кадров, так как органический тип организации требует высокой квалификации и инициативы от каждого работника.

     3. Типология организационных структур 

     3.1  Линейная структура 

     Линейная  организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. 

     Многоуровневая  иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство  подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу-своему непосредственному вышестоящему руководителю.