Миссия и цели туристской организации

5. Содержит руководство  к действию

Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы направлять деятельность компании в настоящем  и в будущем. Формулировка миссии в своей окончательной утвержденной редакции должна быть доведена до сведения членов и сотрудников организации, ее сторонников и общественности. Таким образом, она будет служить руководством к действию для организации на ближайшие три-пять и более лет. Лучше сформулировать миссию своей организации так, чтобы она служила вам в течение многих лет, нежели перескакивать с одной области деятельности на другую.

6. Доступна для понимания

Если миссия изложена туманно или  не весь коллектив разделяет ее в  полной мере, члены организации начинают действовать хаотично. В худшем случае непонимание миссии членами организации  приводит к полной утрате эффективности  и даже ставит под вопрос само существование  организации.¹⁰

 

1.3. Цели формирования миссии

Прежде  чем говорить о целях формирования миссии, необходимо рассмотреть, для  чего же формируется миссия, что  она дает для стратегического  планирования и управления организацией (рис.1).

Мотивация персонала

Гармонизация отношений  в обществе

Критерии деятельности

 

Мораль и ценности

Бренд и имидж

Целостность. Основа деятельности предприятия

Упорядочение деятельности организации

Обеспечение операций

   Миссия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Предпосылки  для формирования миссии.¹¹

 

Во-первых, миссия дает субъектам внешней  среды   общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию   корпоративного духа.   Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников  общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют  свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее  до людей доводятся философия  организации, ценности и принципы, которые  лежат в основе построения и осуществления  деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность  для более действенного   управления    организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке  стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы  функционирования организации;

• дает общий подход к распределению  ресурсов организации и создает  базу для оценки их использования;

• расширяет для работника смысл  и содержание его деятельности и  тем самым позволяет применять  более широкий набор приемов  мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать организации. Она  задает основные направления движения организации и отношение организации  к процессам и явлениям, протекающим  внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим  с организацией, в особенности  всем членам организации. простор для  творческого и гибкого развития организации. ¹²

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Роль целей  в выборе стратегий  дальнейшего развития организации

2.1 Цели организации и их классификация

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к  которому в каждый момент времени  стремится организация, фиксируется  в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Главная цель деятельности коммерческих организаций - получение прибыли.¹³

Существует большое количество различных видов целей, их можно  классифицировать по следующим типам:

1. Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, объема продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые – с отдельными конкретными сферами деятельности (функциональными направлениями) – финансовой, маркетинговой, кадровой и являются заданиями для соответствующих служб.
2. Специфические цели (локальные) – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в разрезе реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляют основу планов. Специфические цели бывают операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками (исполнителями), вторые – перед подразделениями.
3. Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы и т.п.
4. Тактические цели – отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например проведение капитального ремонта производственного оборудования и т.д.
5. Текущие цели (краткосрочные) – вытекают из стратегических и выступают в качестве средства их осуществления, выражаются количественных показателях деятельности на определенный период, как правило, один год. Отсутствие четких стратегических целей и установок, а также ориентация на текущие эффекты и краткосрочный коммерческий успех ведет к тому, что организация упускает занять прочное место на рынке.
6. Оперативные цели определяются из текущих и направлены на их осуществление, определяются на период, как правило, в один месяц, декаду, сутки.¹⁴

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера  и содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные  цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние  которых выступает в виде целей  организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние  сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых  говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях  типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое  такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов  в общем объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы  производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции  и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые  показателями, характеризующими структуру  капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые  в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области  НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб  со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

• изменения в организации и  управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

•человеческие ресурсы, описываемые  с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть  кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

• оказание помощи обществу, описываемое  такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных  акций и т.п.¹⁵

 

2.2. Дерево целей

Количество и разнообразие целей  и задач менеджмента настолько  велики, что без компромиссного, системного подхода к определению  их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, формы собственности, специализации.  В качестве удобного и апробированного  на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей (рис.2).

      Главная цель

 

 

Рис. 2 Пример дерева целей

 

С помощью дерева целей описывается  их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим  правилам:

- общая цель, находящаяся на  вершине графа, должны содержать  описание конечного результата;

- при развертывании общей цели  в иерархическую структуру целей  исходит из того, что реализация  подцелей каждого последующего  уровня является необходимым  условием достижения целей предыдущего  уровня;

- при формулировке целей разных  уровней необходимо описывать  желаемые результаты, но не способы  их получения;

- подцели каждого уровня должны  быть независимы друг от друга  и невыводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны  составлять задачи, представляющие  определенным способом и в  заранее установленные сроки.¹⁶

Для построения дерева целей необходима:

1. Постановка цели.

Вначале цель формулируется виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «Что?». Что мы увидим, когда цель будет достигнута: что собой будет  представлять компания, что это будут  за товары и услуги, что будут  люди думать об этой компании и т.п. Поспешная конкретизация может  спровоцировать искаженные (и даже ложные) представления о целях. Важнее как можно богаче описать образ  цели. А затем, уже обдумать какие  признаки являются важными для будущего компании.

2. Определение цели.

Определение понятия цели поможет  нам установить критерии, по которым  в будущем можно будет убедиться, движемся мы к намеченной цели или  нет и время, когда мы ее достигнем. Определение поможет нам разобраться  с теми ограничениями, которые, возможно, мы будем накладывать на наши цели. Чем более жестко нам удастся  определить понятие нашей цели, тем проще нам будет установить критерии и ограничения.

3. Декомпозиция цели.

Стратегическая цель – это цель, которая отнесена по времени в  достаточно отдаленное будущее, и, как  правило, существенно отличается от того, что мы имеем в настоящее  время. Встает вопрос, какие события  и состояния компании и ее элементов  заполнят временное пространство между  настоящим и будущим. Ответ на этот вопрос и дает декомпозиция стратегической цели на подцели.

4. Формулирование ограничений.  Это такие характеристики цели (состояния системы, способы поведения,  типы отношений и т.п.), которые  с точки зрения разработчиков  целей не должны иметь место  ни при каких обстоятельствах.  Например, «в технологических решениях  мы никогда не пойдем по  чужим следам, даже если бы  нам пришлось их прокладывать  заново». Ограничения обычно, будучи  принятыми, не подвергаются пересмотру, так как они часто связаны  с ценностями людей, либо с  ограничениями, которые накладываются  обществом (например, национальные  стандарты безопасности, экологические  требования и т.п.)

5. Анализ вариантов Когда первый  набросок дерева целей приобрел  более или менее законченный  вид, необходимо проделать анализ  вариантов достижения той или  иной подцели. Если формулировка  цели отвечает на вопрос «Что?»,  то варианты отвечают на вопрос  «Как?». Чем глубже мы продвигаемся  в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достичь  тех или иных подцелей можно  различными путями. Необходимо выбрать  наилучшие и подумать о запасных  вариантах. Практика работы с  деревом целей в управленческом  консультировании показывает, что  высший персонал, не имеющий опыта  стратегического управления, часто  путает «подцели» и «варианты», что снижает качество проработок.¹⁷

 

 

2.3. Требования к целям организации

Цели совершенно необходимы для  успешного функционирования и выживания  организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо  определены, это может привести к  очень серьезным негативным последствиям для организации.¹⁸

1. Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей.

2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

3. Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

4. Цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.