Культура управленческого труда на примере отеля "Робинсон клуб"

     -   обособленность службы управления  персоналом (“существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга”).

     2) Отель “Cliff Bay”:

     Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи “Intercontinental Global Resort” на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка.

     Отель отличается рядом инновационных  особенностей, обеспечивающих высокое  качество предлагаемого  продукта клиенту, который является основным ядром  организации управления. Основная движущая сила гостиницы – её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние  на взаимосвязь между различными подразделениями. Культура управленческого  труда представляет собой:

     -   профессиональный отбор кадров (“персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы”);

     - использование эффективной программы  подготовки персонала (“программа  подготовки, действующая в течение  4 месяцев, осуществляется германской  школой чрезвычайно высокого  уровня, специализирующейся на управлении  отелями”);

     -  благоприятная рабочая атмосфера  (“в отеле, менеджерами большое  внимание уделяется отдельной  личности, взаимоотношениям между  персоналом, стимулированию работников”);

     -   персональное решение возникающих  жалоб и конфликтов (“персоналу  рекомендуется незамедлительно  сообщать о любой жалобе клиента  руководителю, чтобы он мог лично  её удовлетворить”).

     Фактором  успеха работы данного отеля является персонал, как передней линии, так  и остальной.

     3) Отель “Pitt”:

     Гостиница  была открыта в 1913 году, не входит в  гостиничную цепь, а находится  в личном владении. Является престижным членом ассоциации “Ведущие отели мира”. Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

     Организационная структура гостиницы – чисто  иерархическая: руководство менеджерами  осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически  автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

     Само  здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности  состоит в сохранении здания. Что  касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной  стороной и основным побудительным  мотивом при заказе номеров. Культура  труда представляет собой:

     -   индифферентные отношения между  управленческим персоналом и  сотрудниками (“вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует”);

     -    ограниченное участие сотрудников  в процессе принятия решений  (“каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги”);

     -  игнорирование конфликтов управленческим персоналом (“менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы”);

     -  отсутствие программы подготовки  персонала и стандартного критерия  при найме людей на работу;

     -  нежелание перемен в управленческой  модели (“в прошлом отель ориентировался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предлагаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время”).

     4) Отель “Zenit”:

     Гостиница находится в центре Брайтона, принадлежит  гостиничной цепи “Zenit”. Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

     Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится  Исполнительный менеджер. Культура управленческого  труда базируется на:

     -    эффективных и продуманных программах  по подбору персонала;

     -   благоприятном климате в коллективе (“принципы гостиницы: 1) Ценить персонал  всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг”).

     5) Отель “Rainbow”:

     Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи “Rainbow Corporation”. Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

     Культура  управленческого труда основывается на:

     - аналитической системе управления, основанной на количественной  модели (“отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу”);

     -  “Команде качества”, состоящей из руководителей подразделений отеля (“деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы”);

     -  стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вовлечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

     -  активном процессе отбора новых  работников с учётом их амбиций  и потенциала, а также их отношения  к данной конкретной работе;

     - использовании вопросников, оценивающих  удовлетворённость персонала гостиницы  каждые полгода.

     Таким образом, выбрав несколько отелей с  мировой известностью, я хотела  осветить в своей работе  особенности  культуры управленческого труда  в сфере гостеприимства тех стран, которые уже долгое время являются лидерами в предоставлении туристам услуг размещения, питания, развлечения  и т.д.

     Как можно убедиться, в каждом из вышеперечисленных  отелей, существует своя специфическая  управленческая культура, обусловленная  рядом факторов: формой организации (вертикальная или горизонтальная), формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи) и даже возрастом  гостиницы, - которые влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников  управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д.

     Проанализировав характер управленческой культуры в  различных зарубежных гостиницах, можно  сделать следующий вывод: наиболее эффективной формой организации  является горизонтальная форма, позволяющая  взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее  формальную обстановку на предприятии. Что касается  формы собственности, то я предпочитаю личную, так как, на мой взгляд, лишь владелец может  быть  заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы  должен быть хозяин – менеджер (а  не хозяин – эксплуататор), использующий современные открытия в области  управления, понимающий важность их внедрения  и имеющий такую же команду  руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно  проводиться обучающие программы  для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой  гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежание  найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя  на первое место клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля  в то же время  должно обращать должное  внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в  организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия  увеселительного характера для  своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального  персонала  информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда  работников.

 

      3.    КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА ГОСТИНИЦЫ «РОБИНСОН КЛУБ» 

     

1.  Общие  сведения о гостинице «Робинсон  клуб» и ее организационная структура

 

     Основанный  в начале 2011 года «Робинсон клуб»  является уникальным гостинично-развлекательным  комплексом в Беларуси. Он расположен в 7 километрах от МКАД (Молодеченское  направление) в поселке Ратомка. На побережье Минского моря, на территории площадью 5 гектар располагаются уютный отель, 2 концептуальных ресторана «Port»  и «White Hall», лобби-бар, роскошный парк для прогулок, детская и вертолетная  площадки, станция проката, а также SPA-центр (откроется позже).

     Для  гостей круглосуточно обслуживается 51 комфортабельный номер: 1 Президентский , 42 Стандартных и 8 номеров Люкс.

     Хотелось  бы отметить, что на основе ранее  проводимого мною анализа всех гостиничных  предприятий г. Минска, отель «Робинсон  клуб» является единственным, который  соответствует соотношению «цена-качество». Это подразумевает не завышенный уровень цен при довольно высоком  качестве предоставляемых услуг.

     Кроме того, гостинично-ресторанный комплекс был удостоен диплома в номинации  «Лучший инновационный проект в  туризме» в рамках IX Республиканского туристского конкурса «Познай Беларусь», организованного Министерством спорта и туризма.

     Гостинично-ресторанный  комплекс «Робинсон клуб» состоит  из следующих подразделений: гостиница, ресторан и СПА-комплекс. Во главе  всего комплекса стоит директор Карпович Роман Васильевич, имеющий  трех заместителей, которые ответственны за каждое из подразделений.

     Далее речь пойдет о гостинице «Робинсон  клуб», которой в соответствии с  международной классификацией присвоено 3*. Непосредственным управляющим гостиницей является Гринкевич Андрей Евгеньевич. Это молодой целеустремленный человек, с огромным энтузиазмом подходящий к работе, полный новых инновационных идей, старающийся воплотить их в жизнь.

     Организационная структура гостиницы является  отражением  полномочий  и обязанностей,  которые  возложены  на  каждого   ее   работника.   Права и  обязанности руководства определяются, исходя из  потребности  удовлетворения желаний  клиентов  через  имеющиеся  возможности  и   ресурсы.

     Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей  клиентов, опираются    на    строго    зафиксированную    управленческую     иерархию.

     Для анализируемого предприятия характерны следующие черты:

• Ответственность за принятие управленческих решений  лежит  на  высшем  звене управления. 
• Подразделения  являются  функциональными  звеньями,  каждое  из которых использует свою специфическую технологию, но все  вместе  они  имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

           Организационная структура гостиницы «Робинсон клуб»:

• Управляющий
• Менеджер по продажам и бронированию
• 6 администраторов службы приема и размещения
• 15 горничных

• А также отдел кадров, бухгалтерия, техническая служба, служба безопасности, которые относятся ко всему комплексу, и соответственно контролируются управляющим всего комплекса.

     Относительно  возраста персонала, что является на сегодняшний день немаловажным аспектом в деятельности гостиничного предприятия, то служба приема и размещения, например, представлена молодыми девушками в  возрасте от 21 до 25 лет. Это, на мой взгляд, лишь положительным образом влияет на эффективность деятельности этой службы гостиницы, поскольку именно молодые люди, только закончившие  ВУЗ, способны привнести в работу огромное количество свежих, новых  идей, чего не хватает многим гостиницам Минска, где персонал представлен  более зрелой категорией людей (гостиница  «Орбита», «Планета», «Юбилейная»). Кроме  того, следует отметить тот факт, что весь персонал службы приема и  размещения свободно владеет английским языком, а также несколько администраторов  еще и вторым иностранным языком, что является важным условием обеспечения  высокого уровня обслуживания. Для  нашей страны характерна такая проблема как отсутствие знания иностранных  языков персонала, занятого на предприятиях индустрии гостеприимства. Это не может положительно повлиять на развитие въездного туризма, так как у  иностранных гостей просто отсутствует  возможность коммуникации.  

     3.2  Анализ культуры управленческого труда отеля «Робинсон клуб» 

     На  мой взгляд, целесообразно начать анализ управленческой культуры с определения  стиля управления, применяемого на предприятии. Именно в стиле руководства  находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и  культуру организации.