Культура управленческого труда на примере отеля "Робинсон клуб"

     а)  подбор и расстановку кадров:

     -  прежде  всего, производится анализ  предполагаемой работы, общие к  ней требования и обязанности  работника (в сфере гостеприимства, например: уборка номеров за единицу  времени; минимальное, максимальное  или среднее количество производимых  продуктов), а также место работника  и должностное ограничение в  структуре организации (например, всё в той же сфере гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую сумму  без согласования с высшим  руководством и т. д.);

     -   продолжением  процесса  подбора  является спецификация кадров, то  есть детализация требуемых признаков  и качеств работников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);

     -   далее следует процесс  отбора  кадров, включающий тесты, собеседования,  опросные листы и т. д. [17, с 135].

     Не  так давно в предприятиях индустрии  гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или  персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной  карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру  в других подразделениях. Департамент  управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлечённых в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В  последние годы ситуация изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому  от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как  и её партнёры по службе – другие функциональные подразделения.

     Обычно количество работников в департаменте управления пропорционально общему количеству работников компании. “В зарубежных организациях на 200 работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать 3 работника” [4, с. 149].

     -   последним этапом является процесс  введения или адаптации нового  работника. Стоит заметить, что  разные организации используют  разные методы адаптации работников  к новым условиям. “Например,  компания «Вальдорф Отель» применяет  видеоматериал, который знакомит  сотрудников компании с новыми  работниками, а последних –  с работой организации”. “А в  гостинице Radisson "Славянская" (г.  Москва), программа по адаптации  персонала не меняется вот  уже на протяжении 13 лет (с самого  момента её основания) и включает  в себя 2-ух дневный курс по  ориентации в гостинице и обучении.                                             Ориентация представляет собой подробный рассказ о гостинице с показом     фотографий и видеофильмов и проводится сотрудниками учебного центра. Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и Правил трудового распорядка. На второй день - программа по сервису. После этого начинается 2-ух недельная программа профессионального обучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своём отделе под тесным руководством наставника, которым может быть либо руководитель отдела, либо опытный сотрудник.”[10, с. 57].

     Обучение - это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками  необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры       [5, с. 27].

     Однако  для того, чтобы связь между  основными функциональными направлениями  процесса управления персоналом и работой  по поиску и отбору персонала для  заполнения вакансий, имеющихся в  организации, не была декларирована  лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. “Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу”           [3, с.283].

     Работа  любой   организации  неизбежно  связана с  необходимостью  комплектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит  качество человеческих ресурсов, их вклад  в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг. Особенно это касается  сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими  видами бизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления  на неё, а 15 % после первого месяца” [11, с.28]). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого  обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

     б) -   работу с кадрами;

          -   разработку организационных  норм и нормативов, позволяющих  выработать требования и критерии  оценки работников;

          -   разработку планов личной  работы;

          -   постановку задач и доведение  их до исполнителей;

          -   распорядительство; 

          -  контроль исполнения, сущность  которого сводится к следующим  шагам:  1) определение и установление  производственных или служебных  нормативов; 2) оценка выполненной  работы; 3) сравнение выполненной  работы с установленными  нормативами; 4)  внесение соответствующих изменений  в случае необходимости [13, с.115].

     Вышеперечисленные характеристики определяют степень  владения руководителем знаний теории управления, методов организаторской  работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные  процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре его  рабочего времени.

     Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении людьми.

     “Стиль  работы руководителя представляет собой  совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал” [18, с.75]. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.

     Существует  несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная  классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический  стили:

     - авторитарный  (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров;

     - либеральный  стиль характеризуется   с одной стороны тем, что   руководитель старается не вмешиваться  в работу своих подчиненных,  не требует ответственности за  невыполнение задач исполнителями,  пускает работу на самотек,  не желая принимать на себя  ответственность (в этом случае  этот стиль называют попустительским), а с другой стороны тем, что  руководители, которые хорошо ориентируются  в ситуации и умеют распознавать  уровни зрелости сотрудников,  передают им только те обязанности,  с которыми они могут справиться (в этом случае этот стиль  называют делегированием). Речь о  делегировании может идти только  в том случае, если это высокоэффективные  коллективы и если те, кому  передается право самостоятельного  решения проблемы, являются специалистами  высокого класса;

     -   демократический  стиль характеризуется  партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению  и подготовке решений по основным  направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав  и обязанностей, развитием самостоятельности  и инициативы подчинённых при  выполнении принятых решений,  расширением взаимного контроля. Настоящий  демократичный руководитель  избегает навязывать свою волю  подчинённым. Демократический стиль  — наиболее подходящий для  формирования командных взаимоотношений,  поскольку формирует доброжелательность  и открытость взаимоотношений  как между руководителем и  подчиненным, так и между самими  подчиненными. Этот стиль в максимальной  степени сочетает в себе методы  убеждения и принуждения, помогает  каждому работнику чётко сформулировать  его личные цели, установить эффективную  коммуникацию между руководителем  и подчиненным. К негативным  последствиям использования демократического  стиля следует отнести дополнительные  затраты времени на обсуждение  проблемы, что в экстремальных  условиях можно резко снизить  эффективность управления [2, с.268].

     Несомненно, с помощью стиля руководства  можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно  ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления  руководства разными людьми [7, с.76]. Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.       

     Таким образом, подытоживая всё вышесказанное, мне остаётся добавить следующее:

     Влияние культуры  управленческого труда  на трудовые процессы в организации  является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым  руководителем, как начинающим, так  и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная  культура по подбору персонала,  не может не привести к положительным  результатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе  управленческой деятельности          [5, с.115 ].

      2.    КУЛЬТУРА    УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ТРУДА   НА   ПРИМЕРЕ          ЗАРУБЕЖНЫХ   ГОСТИНИЦ МИРОВОГО КЛАССА 

1. Отель “Bosh”:

       Гостиница является частью гостиничной  цепи “Группа отелей и ресторанов  ”Bosh””, находится в Лондоне и  рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура  представлена преимущественно жителями  Великобритании, Японии и США   мужского пола, среднего возраста (40 лет) и достатка.

     До 60-ых г.г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей  работы должным образом:

     -  отсутствие элементарной культуры  поведения, неблагоприятная рабочая  атмосфера (“в ряде случаев  сотрудников оскорбляли в присутствии  клиентов, иногда обслуживающий  персонал  даже  подвергался   насилию. Атмосфера отягощается  также ввиду огромного количества  охранников, строго следящих за  тем, чтобы имущество отеля  не было вынесено за его  пределы”);

     -   не вовлечение обслуживающего  персонала в производственный  процесс  (“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг”);

      -   неблагоприятные условия  труда для обслуживающего персонала  (“работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного  в 13 веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах”);

     -   игнорирование возникающих жалоб  и конфликтов (“в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу”);

     -    непрофессиональный  процесс подбора кадров (“на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов”);