Инновации и инновационная деятельность фирм

Контроль. Компания устанавливает  сроки контроля над выполнением  планов, а в случае необходимости  принимает меры для корректировки  планов: пересматриваются цели, стратегия  или изменяется тактика.

 

 

 

 

3. Классификация предприятий  по типу инновационного поведения

 

Компании по-разному участвуют  в инновационных процессах, их деятельность различается по степени активности действий. Отечественный ученый Л. Г. Раменский предложил классифицировать предприятия и компании по четырем  типам инновационного поведения: предприятия - виоленты (виолентное поведение); предприятия - патиенты (патиентное поведение); предприятия - эксплеренты (эксплерент ное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение).

Аналогичная классификация  предложена швейцарским экономистом  Х.Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты - львы, слоны, бегемоты; патиенты - лисы; эксплеренты - ласточки; коммутанты - мыши

Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: "гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты".

"Гордые львы" - компании, для которых характерен самый  динамичный темп развития с  четкой концентрацией на узком,  но массовом и перспективном  ассортименте продуктов высокого  качества и по доступным ценам,  они вкладывают большие средства  в создание мощных научно-исследовательских  структур. Однако потенциал роста  сегмента рынка, в котором сформировался  "гордый лев", рано или поздно  заканчивается и он переходит на позицию "могучего слона".

"Могучий слон" характеризуется  менее динамичным развитием, но  более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может  существовать долгие годы, ее  устойчивость обеспечивается большими  размерами, диверсификацией и  наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке "могучие слоны" начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается и она превращается в "неповоротливого бегемота".

"Неповоротливый бегемот" - компания, чрезмерно увлекшаяся  диверсификацией, распылившая свои  силы и утратившая динамику  развития. По различным причинам  компания утрачивает возможность  получать соразмерную прибыль  и иногда становится убыточной.

Если виоленты - это крупные компании, то патиенты ("хитрые лисы") могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу - узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую "хитрой лисой", может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое - умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе - изменение стратегии и превращение в виолента.

Главная роль небольших компаний-эксплерентов ("ласточки") состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты ("серые  мыши") - мелкие фирмы, приспособленные  к условиям местного спроса, они  заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, содействуют диффузии нововведений, а с другой - их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Не всегда легко четко  определить тип предприятия по его  инновационному поведению, так как  подавляющее большинство крупных  компаний используют различные варианты инновационного поведения и инновационных  стратегий в зависимости от вида выпускаемой продукции, принимают  активное участие в международной  интеграции и кооперировании.

Рассмотрим несколько  примеров инновационного поведения  компаний сферы туризма. В 1990 г. начало свою деятельность малое предприятие "Академсервис", которое занималось студенческими обменами, затем бизнес расширился - фирма стала принимать  иностранных туристов. В 1993 г. "Академсервис" занялся направлением российских туристов на отдых за границу, выступив в роли новатора - компания предложила выезжать за границу не на экскурсии, а для  отдыха на пляже. Туристская фирма стала  сотрудничать с гостиницами на контрактной  основе (выкупать гостиничные места  заранее и оптом), была создана  и успешно работала собственная  розничная сеть "Академэкспресс". К середине 1990-х гг. фирма добилась бесспорного лидерства на рынке выездного туризма и начала интенсивно развивать смежные с туризмом виды деятельности, что привело к созданию корпорации. В корпорацию вошли: туроператор "Академсервис", сеть его собственных турагентств "Академэкспресс", "Интурсофт" (разработка программного обеспечения), "МКБ Лтд." (участие в международных выс-тавках), "Академсервис-телеком" (провайдер, обеспечивающий услуги связи), полиграфическая компания "Академпринт" (печатала до 200 тыс. каталогов). В то время, когда на российском туристском рынке об этом еще никто не думал, корпорация купила систему бронирования туров, затратив на это 500 тыс. долл. США. Руководители корпорации заявляли, что в течение 7 с имеют возможность сделать подтверждение заказа. Были заключены договоры о проведении совместного маркетинга с более чем 300 гостиницами стран СНГ и выпущен справочник Best Eastern Hotels. "Академсервис" имел и собственный учебный центр подготовки кадров. Такая стратегия привела к тому, что в конце 1999 г. корпорация из-за чрезмерной диверсификации потеряла управление. События развивались настолько стремительно, что к середине 2000 г. корпорация перестала существовать, распавшись на отдельные компании. Торговую марку корпорации унаследовала успешно действующая на рынке фирма "Академсервис ДМС". Сохранилось в качестве самостоятельной компании и гостиничное объединение Best Eastern Hotels.

Другой пример. Французская  компания Club Mediterranee S.A., основанная в 1950 г., на конец 2004 г. работала в 40 странах. Помимо курортных комплексов (туристских деревень), которых у компании насчитывается около 100, она владеет двумя круизными судами. Ежегодно курорты компании посещают свыше 1,5 млн. человек (в 2001 г. - 2,05 млн., в 2004 г. - 1,7 млн.). Ежегодный объем продаж на протяжении последних нескольких лет составлял свыше 1,6.млрд евро. Компания открывала курорты в труднодоступных и не вполне освоенных туристами местах планеты. В 1970-х гг. Club Med позиционировала свои курортные комплексы как место встреч и веселого времяпровождения одиноких граждан. В 1990-е гг. компания с учетом смены настроений потребителя резко переключилась на "семейный" рынок. В начале нового века руководство компании провозгласило краеугольным камнем новой стратегии диверсификацию, рассчитывая, что в результате не будет зависеть от сезонных колебаний в туризме и распространит свой бренд на новые области. Было организовано специальное подразделение, отвечающее за активный отдых и включающее фитнесклубы, сеть городских развлекательных центров (первые подобные центры были открыты в Париже и Монреале). На отдельные проекты было выделено до 200 млн. евро. Однако в 2002 г. руководство компании, ссылаясь на кризис, вызванный событиями 11 сентября 2001 г., решило заморозить некоторые проекты и вернуться к традиционной деятельности. Была свернута работа сети городских развлекательных центров, закрыты более 20 гостиниц, причем не только в наименее популярных курортах. Однако ссылка на события 11 сентября не совсем корректна. Уже задолго до этого многие аналитики отмечали, что постоянные клиенты Club Med среднего возраста стали обращаться в другие компании, которые строят свои предприятия рядом с выходящими из моды курортными комплексами. Аналитики считают, что Club Med чересчур понадеялась на свой разрекламированный бренд и это повредило ее бизнесу.

Одним из широко внедренных нововведений в туристском бизнесе  стала формула "все включено" (all inclusive). Она получила распространение не только на морских, но и на горнолыжных курортах - в стоимость тура включается пропуск на подъемники, услуги инструктора, питание, а также напитки и закуски в течение дня и др. Это позволило Club Med только к 2004 г. преодолеть кризисную ситуацию и получить прибыль в размере 17 млн евро.

Как уже отмечалось, появились  специализированные организации, занимающиеся только инновационной деятельностью. Их можно подразделить на венчурные, инжиниринговые и внедренческие  фирмы, профитцентры.

Венчурные фирмы - временные  организационные структуры, занятые  разработкой научных идей и превращением их в новые технологии (продукты), создаваемые с целью апробации, доработки и доведения до промышленной реализации "рисковых" инноваций.

Венчурные фирмы создаются  на договорной основе и на объединенные денежные средства нескольких юридических  или физических лиц (либо тех и  других); на вложения и кредиты крупных  компаний, банков, частных фондов и  государства.

Преимущества венчурного бизнеса - гибкость, подвижность, способность  мобильно переориентироваться, изменить направление поиска, быстро улавливать и апробировать новые идеи.

Стремление к получению  прибыли, давление рынка и конкуренции, конкретно поставленная задача, жесткие  сроки вынуждают разработчиков  действовать результативно и  быстро, интенсифицируют исследовательский  процесс. Однако это не гарантирует  от неудач.

Для создания венчурного предприятия  необходимы коммерческая идея (суть нововведения); общественная потребность в нововведении; предприниматель, готовый создать  венчурную фирму; рисковый капитал.

Инжиниринговые фирмы  представляют собой соединительное звено между научными исследованиями и разработками и производством.

Основные направления  их деятельности следующие:

- оценка вероятности значимости  коммерческой конъюнктуры, полезной  модели, изобретения;

- техническое прогнозирование  инновационной идеи, будущей технологии  научно-технической продукции;

- доводка нововведения  до промышленной реализации;

- оказание услуг в процессе  внедрения объекта разработки;

- пусконаладочные работы.

Внедренческие фирмы специализируются на внедрении неиспользованных патентов владельцами технологий, продвижении  на рынок лицензий, доведении изобретений  до промышленной кондиции, производстве небольших партий изделий с последующей  j продажей лицензий.

Профитцентры способствуют ускорению нововведений. Это временное целевое объединение научных работников нескольких \ смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для решения конкретных научно-технических или производственных задач.

 

4. Инновационная деятельность  в туристских компаниях

 

На развитие инновационной  деятельности туристских компаний оказывают  влияние следующие факторы:

- экономические и технологические  (отсутствие достаточных средств  для финансирования, слабость материально-технической  базы, устаревшая технология);

- политические, правовые (политическая  нестабильность, криминогенная обстановка, ограничения, вводимые законодательным путем);

- организационно-управленческие (излишняя централизация, ориентация  на краткосрочную окупаемость,  сложность согласования интересов  участников инновационных процессов,  преобладание вертикальных потоков  информации);

- социально-психологические  и культурные (сопротивление новшествам, всему новому, что поступает извне,  боязнь неопределенности).

Все эти факторы зависят  от состояния внешней и внутренней среды, анализ которой при организации  инновационной деятельности в туристской компании должен быть постоянно в  центре внимания.

При анализе состояния  внешней среды особое внимание следует  обращать на факторы, которые непосредственно  влияют на внедрение инноваций. Это:

- общая экономическая  ситуация, под воздействием которой  формируются покупательский спрос  и платежеспособность населения;

- действия исполнительных  органов власти по поддержке  развития туризма, требования  законодательного и регулирующего  характера как общегосударственного, так и регионального значения, касающиеся туризма;

- интенсивность и масштаб  конкуренции;

- состояние коммуникационных  сетей (возможности использования  Интернета, других альтернативных  способов связи);

- возможность применения  новых технологий при организации  поездок (глобальные системы бронирования  субъектами туристского рынка,  число компаний, применяющих новые  технологии, особенно в регионах);

- период времени, требующийся  для продвижения новинок компьютерных  технологий и новых предложений  на региональных рынках.

Кроме факторов внешней среды, сдерживающих инновационные процессы в развитии туристского бизнеса, многое зависит от внутренней среды. Это:

- политика и стратегия  туристской компании;

- наличие в коллективе  работника-инициатора;

- безоговорочная поддержка  инновационных идей со стороны  руководства;

- всемерное содействие  экспериментам на всех уровнях  и во всех подразделениях туристской  компании;

- использование мотивационных  систем, включающих различные формы  поощрения творческой и инновационной  деятельности;