Реструктуризация системы управления

Субъектом управления является подсистема, осуществляющая управление системой с  целью достижения ей поставленных целей. Объект управления – это социальные, технические и экономические  подсистемы, через посредство которых  осуществляются процессы получения, перемещения  и распределения товаров и  услуг.

Общее управление предприятием осуществляет директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности директора определяются «Должностной инструкцией директора  ОАО «Приборостроительное Производственное объединение» и Уставом ОАО «Приборостроительное Производственное объединение». Непосредственное управление основных областей деятельности предприятия осуществляют заместители директора. Заместители директора назначаются и освобождаются от должности приказами директора. Структурными основными единицами предприятия являются цеха, отделы и бюро. Непосредственное управление их работой осуществляют руководители подразделений (цехов, отделов, бюро). Руководитель подразделения назначается и освобождается от должности приказом директора на основании служебной записки, поданной заместителем директора, курирующего данное подразделение.

 

Организационная структура ОАО  «Приборостроительное Производственное объединение»

Структурные звенья	Функции обеспечения	Функции менеджмента
4.1.Коммерческая деятельность	2.1.3.Заключение контрактов 2.2.1. Заключение договоров  реализации
4.1.1. Коммерческая служба	2.1.1.Поиск поставщиков 2.1.2.Заказ товаров 2.1.4.Выработка ценовой  политики по закупу 2.2..выработка ценовой  политики по сбыту 2.3.организация хранения 2.3.1.обеспечение работы  склада
4.1.2.Отдел закупок	2.1.организация закупок 2.1.1поиск поставщиков 2.1.2 заказ товара 2.1.4.выработка ценовой  политики по закупу 2.3.1.обеспечение работы  склада	3.1.3. ведение бюджета доходов и  расходов 3.3.6.анализ конкурентов 3.3.7 Ценовая политика
4.1.3. Отдел сбыта	2.2.организация сбыта 2.2.2.реализация продукции  оптовым и розничным покупателям 2.2.3. выработка ценовой  политики по сбыту	3.1.3. ведение бюджета доходов и расходов 3.3.2.прогноз продаж 3.3.3.формирование заказа  товара 3.3.7.ценовая политика
4.2.Финансовая служба		3.1.финансы 3.2.учет
4.2.1.Финансовый отдел	2.1.4.выработка ценовой политики по  закупу 2.2.3. выработка ценовой  политики по сбыту 2.4.оценка финансового  состояния фирмы	3.1.1.ведение операционных бюджетов 3.1.2.ведение бюджетов движения  денежных средств 3.1.3. ведение бюджета доходов  и расходов 3.2.3.внутренний учет для  менеджеров и руководителей
4.2.2.Отдел оперативного учета	2.1.4.выработка ценовой политики по  закупу 2.2.3. выработка ценовой  политики по сбыту 2.4.оценка финансового  состояния фирмы	3.2.2.оперативный учет 3.2.3. внутренний учет для  менеджеров и руководителей
4.2.3.Бухгалтерия фирмы	2. 2.4.оценка финансового  состояния фирмы	3.1.2.ведение бюджетов движения денежных  средств 3.2.1.бухгалтерский учет
4.3. Исполнительная дирекция		3.3.3.формирование заказа товара 3.2.3.внутренний учет для  менеджеров и руководителей
4.3.1. Административно-хозяйственный отдел	2.3.1.обеспечение работы склада 2.5. обеспечение оргтехникой

 

Как отмечалось, все субъекты управления за исключением  центрального, в данном случае –  директора, являются одновременно и  субъектами, и объектами управления, каждый из них осуществляет управление на своем уровне.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.2

 

 

Глава 3. Совершенствование  системы управления организацией ОАО  «Приборостроительного Производственного Объединения»

 

3.1 Методы совершенствования системы  управления

 

Обеспечить  рост эффективности производства можно  за счёт совершенствования системы  управления, повышения уровня профессионализма и творческой активности персонала, а также улучшения условий  труда и быта.

Основная  общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться  высшее руководство.

Главной задачей анализа является определение  основного направления деятельности и последующее усовершенствование структуры. То есть, в созданном проекте вводим данные об основном направлении деятельности ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение».

Далее рассмотрим матрицу организационных проекций по функциям менеджмента «как есть».

 

	3.1.	3.1.1	3.1.2	3.1.3	3.2	3.2.1	3.2.2	3.2.3	3.3	3.3.1	3.3.2	3.3.3	3.3.4	3.3.5	3.3.6	3.3.7
4.1.
4.1.1
4.1.2				Х											Х	Х
4.1.3				Х							Х	Х				Х
4.2	Х				Х
4.2.1		Х	Х	Х			Х
4.2.2						Х	Х
4.2.3		Х			Х
4.3								Х				Х
4.3.1

Смотря  на данную матрицу можно заметить, что такое структурное звено  как административно-хозяйственный отдел не имеет функций менеджмента.

Предприятие не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалифицированных специалистов и открыть отдел маркетинга. В данном случае выявлены следующие должности: директор отдела маркетинга, менеджер по маркетингу, и 6 маркетологов, которые будут заниматься анализом рынка, анализом внешних и внутренних факторов, проводить регулярные маркетинговые исследования и т.д.

В результате проведенных действий был создан новый отдел, который будет заниматься сбытом продукции и стимулированием  персонала, а также произошла  разгрузка обязанностей руководящего состава (функции ценовой политики по закупкам и сбыту перешли в  отдел маркетинга).

Так как  существует высокая текучесть кадров, добавляем дополнительную функцию  менеджмента «Персонал», которая  в свою очередь состоит из подфункции «подбор и управление персоналом». Для осуществления этой функции  добавляем новое структурное  звено «Отдел кадров и управление персоналом», которое будет входит в структурное звено «Исполнительная  дирекция». А так как ранее  в «Исполнительной дирекции»  не существовало никаких функций  менеджмента, и не существовал отдел  по работе с персоналом, оно не будет  перегружено, и не возникает никаких  проблем по сопоставлению функций.

Строим матричную модель описания процесса реализации функций отражающую взаимосвязь функций управления с конкретными исполнителями в виде матрицы организационых проекций «как надо».

	3.1.	3.1.1	3.1.2	3.1.3	3.2	3.2.1	3.2.2	3.2.3	3.3	3.3.1	3.32	3.3.3	3.3.4	3.3.5	3.3.6	3.3.7	3.4	3.4.1
4.1.
4.1.1
4.1.2				Х											Х	Х
4.1.3									Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
4.1.4				Х							Х	Х				Х
4.2	Х				Х
4.2.1		Х	Х	Х				Х
4.2.2							Х	Х
4.2.3		Х				Х
4.3
4.3.1
4.3.2																	Х	Х

 

Между функциональными  отделами нужно устанавливать прочную  систему коммуникаций, посредством  совместной работы, обсуждение общих  проблем, проведения организационных  мероприятий, не допуская обособление  отделов.

Основная  цель реализации кадровой политики ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» должна являться:

1. ориентиром для управления персоналом фирмы;
2. реформированием кадровой системы отрасли.

С этой целью  необходимо разработать кадровую программу.

Основными целями программы являются:

• обеспечение высококвалифицированными, инициативными, с высокими морально-волевыми качествами специалистами, в целях успешной и эффективной реализации основных направлений социально-экономического развития отрасли;
• осуществление наиболее эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала, их сохранения и развитие;
• создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, достижение вершин творчества посредствам стимулирования профессионального роста, повышение качества и эффективности трудовой деятельности.
• выявление интеллектуального потенциала работников.

Для повышения  эффективности работы персонала  необходимо: повышать профессиональный уровень, особенно компьютерную грамотность. Предоставлять должное техническое  обеспечение для исполнения поставленных задач, обеспечивать нормативно-технической документацией, в том числе по технике безопасности. Также необходимо создать условия для стимулирования людей за ценные идеи и инициативы. Нужно изменять стиль управления, т.е. расширить круг решаемых задач, делегировать сотрудникам полномочия, привлекать их к принятию управленческих решений, предоставлять большую самостоятельность, должным образом организовывать рабочие места Необходимо ввести правила принятия управленческих и технических решений на основе выбора альтернативных вариантов. Уделять больше внимания линейным руководителям и рабочим: нужна ясность и знание приоритетных направлений развития компании, стратегических целей и задач через систему информирования сотрудников на всех уровнях.3

 

Заключение

Для того чтобы  организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность  совершенствования состоит в  том, что каждый руководитель организации  или другой ступени управления был  заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может  быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в  коллективе или иметь возможность  переквалифицировать кадры, а также  это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Необходимо  руководителю разрабатывать текущие  планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие  и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля  и методов работы, анализ собственных  ошибок, организация труда коллектива.

В данной курсовой работе было рассмотрено функционирование подразделений управления предприятия, сделан анализ системы управления и  предложены методы по его усовершенствованию.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации управления: сущность, типы организационных структур, понятие и принципы построения организационных структур.

Во второй главе была дана история создания и развития, сфера деятельности организации, ее место на рынке товаров и услуг. Были рассмотрены миссия и цели предприятия, поставщики сырья, основные потребители продукции. Также были рассмотрены финансово-хозяйственные показатели, т.е. денежные средства, основные средства, размеры среднедневных расходов предприятия; была дана им независимая оценка, были сравнены с прошлыми успехами. Были сделаны выводы, что намечается положительная тенденция по отношению к спросу продукции предприятия и это влечет за собой увеличение прибыли предприятия. В последние годы улучшилась материально-техническая база предприятия, основные средства. Были приобретены новые машины и оборудование, транспорт и прочее. Это позволит улучшить качественные характеристики продукции предприятия, что очень важно для потребителей. Уменьшилась остаточная стоимость основных средств, что говорит об эффективной окупаемости их. За последние 3 года уменьшились среднедневные операционные расходы предприятия. Это говорит о том, что на предприятии хорошее управление производством. Продукция предприятия пользуется спросом не только в нашем регионе, но и в других. Это объясняется тем, что предприятие выпускает продукцию хорошего качества, в широком ассортименте и реализует их по достаточно приемлемым ценам.

В третьей  главе были предложены методы по совершенствованию системы управления. Были предложены подход и схема решения проблем управления (совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, агрессивная маркетинговая политика, определение четких целей предприятия, ликвидация нерентабельных производств, тщательная подготовка и переподготовка кадров и т.д.), что поможет достичь определенных результатов и добиться успеха в будущем.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 2006 г.
2. Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 2006 г.
3. Блейк Э., Леви Ф., "Мифы о реструктуризации в России"//"Рынок ценных бумаг", №6, 2007 г.
4. Ляпина С., "Слияния и поглощения – признак развитой рыночной экономики"//"Рынок ценных бумаг", №8, 2005 г.
5. Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2007г.
6. Журнал "Эксперт", №33, 2008г.
7. Дж. К. Ван Хорн, "Основы управления финансами", Москва, "Финансы и статистика", 2007 г.
8. Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд Санз", 2006 г.