Реструктуризация системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Восточно-Сибирский  Государственный Технологический  Университет

Экономический факультет

Кафедра «Менеджмент  и маркетинг»

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Реструктуризация управления»

на  тему: «Реструктуризация системы управления»

на  примере ООО «Улан-Удэнское Приборостроительное  объединение»

 

 

 

Выполнил: студент

гр.544-2 Бадмаев  А.Г.

Проверил: Баженова В.С.

 

 

 

 

 

 

Улан-Удэ

2008

 

Содержание

реструктуризация  управление организационная структура

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты  реструктуризации управления

1.1 Сущность реструктуризации управления

1.2 Типы организационных структур

1.3 Понятие и  принципы построения организационных структур

Глава 2. Краткая  характеристика деятельности организации

2.1 История развития  и создания ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение»

2.2 Финансово-экономическое состояние организации

2.3 Анализ организационной структуры

Глава 3. Реструктуризация системы  управления ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение»

3.1 Методы совершенствования системы управления

Заключение

Список использованной литературы

 

 

Введение

 

В связи  со структурными преобразованиями экономики России структура управления большинства российских предприятий постепенно стала отставать от требований времени. Так же условия ускоряющейся изменчивости промышленных технологий и экономических систем на мего-, макро-, и микроуровне формируют необходимость активных действий по реструктуризации организаций.

Теперь, когда потребители получили возможность  выбора между продукцией различных  производителей, в том числе иностранных, резко усилилась конкуренция. Поэтому, чтобы выжить и не потерять рынок, необходимо немедленно реагировать  на изменения среды. Т.о. для сохранения конкурентоспособности предприятия  его организационная структура  должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции  и на конкретном конечном потребителе. Для этого должна быть проведена  реструктуризация системы управления.

Реализуя  экономический механизм управления реструктуризацией, предприятие формирует  внутреннюю среду в соответствии с требованиями динамичного рынка, что создает в условиях несовершенной  конкуренции и отсутствия режима благоприятствования со стороны  государства ряд преимуществ: способность  быстро и адекватно реагировать  на рыночную ситуацию; возможность  эффективнее использовать имущественный  комплекс; использовать внутренние возможности  в управлении доходами и прибылью; возможность перераспределения  средств на выпуск продукции с  улучшенными свойствами или новых  видов продукции; достижение высокой  конкурентоспособности продукции, упрочение позиций на рынках сбыта  и завоевание новых ниш и т.д.

В данной курсовой работе я рассмотрел деятельность ОАО «Приборостроительного производственного объединения». Целью написания данной работы является показать, как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке, тем самым стараться сохранить занятую позицию на рынке и повысить конкурентоспособность фирмы.

Для этого  мы рассматриваем следующие задачи: характеристика хозяйственной деятельности предприятия; анализ организационной  структуры организации.

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты  реструктуризации управления

 

1.1 Сущность реструктуризации управления

 

Реструктурирование  предприятий - это процесс внедрения  структурных изменений в производственную деятельность для сохранения или  увеличения прибыльности под давлением  изменяющихся внешних условий.

Как показывает практика, наиболее эффективный путь осуществления процесса реструктуризации представляет собой примерно следующую  последовательность шагов:

- Управленческий  обследование и анализ ситуации "как есть";

- Разработка  и реализация плана мероприятий  по переходу из состояния "как  есть" в состояние "как надо";

- Разработка  стратегического плана (миссии, целей,  стратегий их достижения);

- Разработка  перспективного бизнес – плана;

- Описание  и закрепление новой организационной  структуры;

- Описание  и закрепление финансовой структуры;

- Описание  и закрепление бизнес – процессов  и системы документооборота;

- Постановка  компьютерной системы складского  и производственного учета;

- Постановка  и компьютеризация системы маркетинга;

- Постановка  системы и компьютеризация финансового  управления (контуров бюджетирования, финансового анализа и прогнозирования,  компьютеризированного бухгалтерского  учета);

- Интеграция  всех контуров в единую компьютерную  систему управления предприятием.

В целом, данный подход к созданию системы  управления основывается на следующих  основных принципах:

1) предварительное  документальное закрепление исходного  состояния предприятия;

2) оптимизация  существующих операций при переходе  на компьютерные технологии;

3) создание  четких внутрифирменных регламентов  по всем внедряемым контурам  управления.

В результате последовательного их проведения достигаются  следующие преимущества:

• После диагностирования существенно повышается "прозрачность" предприятия, на котором инвентаризируются и закрепляются все реализуемые функции и бизнес-процессы, выявляются и фиксируются центры финансовой ответственности (центры доходов и затрат)

• Появляется основа для разрешения противоречий и проблем, существующих внутри предприятия, которые неизбежно выходят на поверхность, при проведении диагностики (например, многие существующие на предприятиях процедуры и формы финансово-экономических документов остались "в наследство" от нерыночных способов управления, не несут значимой информации, создают лишь видимость деятельности и генерируют лишние затраты)

• Весь процесс разработки и внедрения системы может быть распараллелен, что позволяет сразу приступить к постановке наиболее важных на данный момент контуров финансового управления.

Процесс внедрения системы на предприятии  может быть поддержан ориентирующими семинарами по вопросам технологий современного менеджмента для руководителей  высшего и среднего звена. Возможно также создание совместных рабочих  групп из консультантов и сотрудников  предприятия для проведения работ  по структуризации. Постоянное взаимодействие с консультантами в рабочих группах  позволяет предприятию приобрести навыки и самостоятельность в  работе в общепринятых в мировой  практике стандартах управления.

Изложенная  выше последовательность действий должна обеспечить преемственность этапов и внутреннюю логичность процесса. Постепенность в осуществлении  дает экономию ресурсов, вовлеченность  коллектива в работу и его понимание  конечных целей проводимой реструктуризации. Это исключает срывы и ведет  точно к поставленной цели - созданию эффективной системы управления.

 

1.2 Типы организационных структур

 

Оценку  сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия  лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния  предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую  ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура  и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая  ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют  место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

- чрезмерная  замкнутость структурных подразделений  на первых руководителей (как  минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои  функциональные обязанности);

- наличие  множества заместителей генерального  директора и директоров с размытыми  и пересекающимися диапазонами  ответственности;

- отсутствует  информационная поддержка деятельности  предприятия (отдел автоматизации  системы управления работает  не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

- разные  аспекты единой службы работы  с персоналом либо отсутствуют  вообще, либо разнесены по функциональным  подразделениям с различными  уровнями подчиненности (отдел  кадров, отдел работы с персоналом  и отдел организации труда  и заработной платы);

- отсутствуют  или присутствуют формально жизненно  необходимые финансово–экономические  подразделения и реальный человек,  несущий полную ответственность  за результаты финансовой деятельности  предприятия (финансовый директор);

- отсутствует  служба управления изменениями,  которая определяет в конкретный  момент времени ориентацию организации  на требования внешней среды.

Приватизация  государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению  структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой  продукции, приоритеты в вопросах организации  производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно  грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти  изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная  структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При  централизованном планировании выпуска  продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация  позволяет оперативно доводить решения  центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе  всего происходящего во всех структурных  звеньях предприятия. Однако для  рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это  организация на основе бизнес-единиц.

Каждая  бизнес-единица, являясь самостоятельным  производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или  группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов  в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах  зачастую является невозможным распределение  всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению  себестоимости продукции.

Кроме организационной  структуры, построенной по функциональному  признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель  создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной  организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и  навыков компании и реализацию эффекта  масштаба.

 

1.3 Понятие и принципы построения организационных структур

 

Под организационной  структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления: