Особенности управленческих решений в сфере туризма

1.4. Этапы  разработки управленческих решений

       В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

    Отличительными  чертами принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс  взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

    Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

    Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов разработки и принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения. Рассмотрим этапы разработки управленческих решений на рисунке 1.

      
 

    

    

    

     
 
 
 

    

      
 
 

Рис.1 Этапы разработки управленческих решений

       Рассмотрев  в этой главе сущность управленческого  решения, можно сделать вывод о том, что решение как процесс характеризуется тем, что, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ТУРИЗМА

       2.1. Управленческие решения, принимаемые в туроператорской и турагентской организации

       Разработка  управленческих решений в туристских организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными.

       Заключение  договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление  сотрудников в ознакомительный  тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, - все это примеры принятия управленческих решений в туризме.

       Управленческие  решения, принимаемые  в туроператорской  организации:

       - заключение договоров с региональными  представителями;

       - материальное обеспечение организации;

       - проведение рекламных компаний и акций;

       - заключение договоров с индивидуальными  клиентами;

       - разработка новых направлений  туристической деятельности;

       - выход на новые рынки;

       - заключение договоров с иностранными  партнерами;

       - создание резервного фонда;

       - создание системы электронных продаж и её усовершенствование;

       - создание условий для обеспечения  безопасности туристов и др. 

       Управленческие  решения, принимаемые  в турагентской организации:

       - заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов;

       - оформление пакета документов для туриста;

       - материальное обеспечение фирмы,  оформление помещений и снабжение  оргтехникой;

       - направление сотрудников на обучение;

       - создание сайта организации и  продвижение на рынок;

       - использование системы электронного  бронирования;

       - организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);

       - решение непредвиденных ситуаций  и проблем. 
 

       2.2. Социальные аспекты принятия управленческих решений в турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом:

       1. Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности.

       2. Возрастает роль коммуникаций, необходимо  наличие обратной связи с потребителями.

       3. Поведенческие особенности руководителей  и организационная культура характеризуются  ориентацией на потребителя.

       4. Преобладает демократический стиль  руководства, бесконфликтность и совместное решение проблемы.

       5. Методы кадровой работы ориентированы  на постоянное обучение и развитие  персонала.

       6. Достижение эффективности возможно  при условии создания особой  культуры организации. 

       Итак, можно сделать вывод о том, что разработка управленческих решений в туризме  - это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации. 
 
 

       Глава 3 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ДЕЛЬФИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ  ТУРФИРМЫ ООО «ЭН-СЕРВИС»

       Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые  решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок, предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

       Экспертные  методы разработки управленческих решений  – это методы, основанные на анализе  суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

       Методы  экспертных оценок: Дельфи, круглый  стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая  игра, японский метод «ринги».

       Дельфи  – один из методов экспертного  прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу. (См. таблицу 1).

       Рассмотрим, как можно применить метод  Дельфи при принятии управленческого  решения в турфирме ООО «Эн-Сервис+».

       Допустим  в туристской организации возникла проблема снижения ее конкурентного  статуса на фоне появления новых  конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

       Цель: выработать оптимальное управленческое решение посредством групповой  сессии и использования приемов  экспертных оценок.

       1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис.2).

         

       

 

 
 
 
 
 

 
 
 
 
 

Рис.2 Пример дерева причинно-следственной связи  для туристической организации  ООО «Эн-Сервис+»

Причинно-следственная диаграмма Ишикава – это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно.

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. Определяются наиболее весомые альтернативы:

-  найти  надежного туроператора, зарекомендовавший  себя на рынке;

- обучить  персонал турагентства и повысить  заработную плату;

- изменить  внутренний дизайн помещений  по приему посетителей – потенциальных туристов;

- использовать  современные технологии бронирования  и электронные системы продаж.

После оценки альтернатив экспертами, выбираются наиболее весомые.

       Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

       Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков  продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев  выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (см.таблицу 1). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим 4 фирмы туроператора – А- «Нева», Б- ООО «Эн-Сервис+», В- «Солвекс», и Г- «Тез Тур». На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе проводится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.таблицу 1).