·           партнер принимает «боевую стойку»; 
·           партнер уходит в оборону; 
·           поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями; 
·           партнер укрывается за «производственной необходимостью»; 
·           партнер настаивает на признании своей власти; 
·           в ход идет знание самых уязвимых мест партнера; 
·           припоминаются старые обиды; 
·           в конце концов, выявляются победитель и побежден ный. 
 
3. Управление конфликтной ситуацией. 
 
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. 
Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.  
3.1. Противодействие возникновению конфликта 
 
Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует воз никновению серьезных конфликтов. 
 
Основные правила: 
1.        Признавать друг друга. 
2.        Слушать, не перебивая. 
3.        Демонстрировать понимание роли другого. 
4.         
5.        Четко формулировать предмет обсуждения. 
6.        Устанавливать общие точки зрения. 
7.        Выяснить, что вас разъединяет. 
8.        После этого снова описать содержание кон фликта. 
9.        Искать общее решение. 
10.    Принять общее «коммюнике». 
«Признавать друг друга» — это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга — значит использовать одинаковый масштаб. Дайте парт неру почувствовать, что вы его внимательно слушае те. Вы интересуетесь его представлениями и не скры ваете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно нать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того. как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства. «Понимать роль другого». Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: 
«Если я правильно понял. Вы недовольны тем, что...» Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бу маги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собствен но, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объеди няет, а что разделяет. Задача — преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь по просите партнера дать свои предложения. Каждое пред ложение — и его, и ваше — надо записать. Вместе вы берите лучшие предложения. Из них — самое лучшее, и именно оно должно стать решением. 
Это реальный путь. Он не легок. Нужен опыт. Так как тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. Темой может быть совместный выезд за город. 
 
3.2. Как должен реагировать руководитель? 
 
Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обяза тельно затрагивает честь и достоинство его участни ков, конфликт —это часть жизни и его вполне возмож но разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу го товность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг Может быть, начать стоит так: «У меня сложи лось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуй ста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внима ние на ряд моментов: ·           надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно; 
·           просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа; 
·           покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»? 
·           дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Пе ребить — значит продемонстрировать нетерпение и не уважение; 
·           задавайте вопросы, которые помогут ему четче уви деть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не являет ся. Настоящая проблема лежит глубже; 
вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если со трудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реаги рует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвлен ным и Станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме. 
Цель любого подобного разговора — оказание по мощи для развития «самопомощи». Сотрудник дол жен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить соб ственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!» 
Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведе нии доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказы вается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выра жать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось невер ным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотруд ник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом. 
Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста. 
 
 
3.3. Структурные методы разрешения конфликта 
 
·           РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. 
 
·           КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. 
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.  
·           ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. 
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения , благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. 
Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: 
“Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к  этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу”.  
·           СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

  Любой конфликт, как негативный, так и позитивный,  может  и  должен  быть

решаем,  насколько  серьезным  он  бы  ни  был.  Выход  существует  даже  из

тупиковой  ситуации.  Главное  –  истинное  желание  решить  тот  или   иной

конфликт, готовность пойти  на  некоторые  уступки,  которые  при  ближайшем

рассмотрении  окажутся   несерьезными   по   сравнению   с   преимуществами,

полученными в  результате разрешения конфликта.

  В то же  время, позитивные конфликты должны  и  будут  существовать,  служа

определенными стимуляторами  для общества.

Таким образом, конфликты  должны возникать, а люди  должны  их  решать,  дабы

сохранять поступательный ход развития прогресса и истории. 

Содержание.   

Введение  ……………………………………………………………….……………………….  стр. 3

I. Теоретический курс

     1.                  Конфликт………………….…………………………………………………..……. стр.4

     2.                  Источники конфликта ……………….…………………………………….….…… стр.7

     3.                  Причины конфликтов ………………………………………………………..……. стр.9

     4.                  Виды конфликтов ………………………………………………………..…..…… стр.11

     5.                  Понятия о управлении конфликтами ……………………………………………стр.13

     6.                  Внутриличностный метод управления конфликтом ……………………….……стр.15

     7.                  Структурные методы управления конфликтом в организации ……………...….стр.17

     8.                  Межличностные методы управления конфликтами в организации…………….стр.19

     9.                  Переговоры ……………………………………...………………………………... стр.23

     10.              Рекомендации по управлению конфликтами …………….………………………стр.26

     11.              Последствия конфликтов ………………………………………………………... стр.27

II.  Практический курс

      1.                 Управление конфликтом руководителем, в стиле высокой заботе о производстве и низкой заботе о людях……………………………………………………………………….…. стр.29

      2.                 Управление конфликтом руководителем, в стиле  минимальной заботе о производстве и высокой заботе о людях ……………………………………………………… стр.31

      3.                 Управление конфликтом руководителем, в стиле минимальной заботы о людях и производстве………………………………………………………………….………..…….…. стр.33 

      4.                 Управление конфликтом руководителем, в стиле  компромисса между заботы о людях и производстве…………………………………………………….………………...…... стр.35

      5.                 Управление конфликтом руководителем, в стиле высокой заботы о людях и о производстве………………………………………………………………….…………………. стр.36

      6.                 Методы, позволяющие снять напряжение ……………………………….….….. стр.37 

Заключение ………………………………………………………………………...….………... стр.39

Список  литературы …………………………………………………………………...………... стр.40

Приложение 1….………………………………………………………………………..………  стр..41

Приложение 2.…………………………………………………………………………..………  стр..42

Приложение 3.…………………………………………………………………………..………  стр..43

Приложение 4.…………………………………………………………………………..………  стр..44   
 

Введение   

Конфликты являются необходимым элементом и

единственной  гарантией того,

что организация продолжает развиваться. 

Всё новые идеи могут  быть воплощены в  жизнь 

только  путём конфликтов. 

М.Биркенбиль “Молитвенник для шефа”      

     На  мой    взгляд, в нынешнее время, тема  моей   курсовой   работы   весьма   актуальна.        

     Не  даром  ведь, конфликтам, управлением их   и  связанными  с ними проблемами  менеджмента  было посвящено множество работ различных исследователей.

     Например, на вопрос: “Что такое конфликт?” имеется не менее сотни  определений, а возможно и больше.

     А, если вдуматься, то мир-это результат  конфликтного взаимодействия и конфликт прорастает на  мире и дружбе. Противоречия  между людьми практически  неизбежны  в  любой организации. Когда люди вместе работают, то причины  для   конфликтов   возникают  довольно часто. Обостряющие противоречия перерастают  в конфликты.        

     Большинство людей  фокусируются на конфликте, как  на  деструктивном явление. Отождествляют с насилием и агрессией. Видят в грязно-серой цвете.         

     Сегодняшние теоретики признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта –  условие не только невозможное, но и  нежелательное.         

     Противоречивая  функция конфликта заключается  в том, что в любой организации, с одной стороны, конфликт является главным препятствием на пути реализации инноваций, с другой - история не дает примеров реализации новых идей без конфликтов. Именно, в конфликте  человек задает вопросы и ищет ответы.

     Ну, как и любая жизненная ситуация – конфликт - требует  грамотное управления. Метод  авось здесь не уместен. Ответственность доверена менеджеру, как человеку, работающему с людьми. Он должен уметь подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

     Но  часто управленцы  не могут увидеть причину конфликта. И начинают хаотично действовать в таких ситуациях, чётко не продумывая в свои шаги. Тактика действий их груба. Конечно, они могут усмирить на время конфликт, устраняя на своём пути видимые шероховатости. Это не есть сама суть. Действия эти подобны действиям  нерадивого огородника, который борясь с сорняками на своих огороде, обрывает лишь ботву, оставив не  тронутым корень. А ведь  сорняк функционирует, хоть и трудно его найти. Так же обстоит дело и  с неправильным управлением  конфликта.

     Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения  конфликтов и определить методы их предотвращения, я в данной курсовой работе попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а так же описать методы управления.

     Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить  на несколько групп, каждая из которых  имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных  последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих  конфликтов и пр.       
 
 
 

Глава  I . Теоретический курс  

Конфликт?           

     Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus -столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение, конфликт -  противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В конфликте  каждая из сторон делает всё, чтобы была принята только её точка зрения.       

     Конфликт- это факт человеческого  существования. Многие люди воспринимают историю  человечества как  бесконечную повесть  конфликтов и борьбы. Нигде конфликты  не проявляются столь  очевидно, как в  мире бизнеса. Существуют конфликты между  фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации  и т.п.

     В приложении 1 схема  а можно посмотреть  принципиальную схему конфликта. 

     Признаком назревающего конфликта  в коллективе может  стать увеличение  потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счёте, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является так же ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируется установившиеся  служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчёркиваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен проанализировать его, понять и уметь управлять им.

     Основными элементами конфликта  является конфликтная  ситуация и инцидент.

     Это можно представить  в виде формулы:

     Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

 

 В более  наглядном виде я графически изобразила основные элементы конфликта  в приложении1 схема б.

     Рассмотрю  суть входящих в формулу составляющих.