Японская и американская модели. сравнительная характеристика

Американский  рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное: он не ставится в условия  «двойной занятости», то есть работать за себя и недостатки в организации  работы.

За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное  использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого  организационного  фактора, любой организационной системы, так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности.

Американцы умеют  найти, разработать и внедрить такую  организационную систему, которая  ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет  делать сам работник.

Среди признаков  организованности следует выделить два:

      1 – «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда  и как              делать;

      2 – «Не дуют ветры бестолковщины  и неразберихи», поскольку укрощена  стихия неорганизованного поведения  участников системы.

Весьма важный показатель американского умения организовывать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач (то есть когда  выбирается такой объем целей, который  становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов). Именно в данном отношении имеется  значительное различие между управлением  «по-американски» и управлением  «по-русски».

В русском управлении доминирует идеология целей над  ресурсами. Хочется за короткий промежуток времени достигнуть многого, «догнать и перегнать» конкурента. Но ресурсы  – это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно  считаться с имеющимися ресурсами. В свою очередь, чтобы ресурсов становилось  больше, необходимо обеспечивать достижение реальных целей. То есть это настолько  взаимосвязанный процесс, что процесс управления, по своей сути, происходит относительно определения целей (что нужно достигнуть, выполнить) и увязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система).

Характерные черты

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние  на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские  корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Стратегия и управление производством  в американских фирмах

• Общие принципы стратегии производства

      В США поставщик поставляет комплектующие  изделия в сборочный цех раз  в неделю (имеется в виду автомобильная  промышленность), что характерно для  традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей  частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая  настойчивость руководителей в  США в деле минимизации материально-технических  запасов; американцы менее успешно  и менее эффективно применяют  эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих  систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством  и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение  американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так  называемая концепция «делать с  первого раза»). В соответствии с  этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности  за качество в каждую должностную  инструкцию или описание работ производственного  рабочего.

Еще один тесно  связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

В большинстве  отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной  ремонтно-профилактической службы.

• Иерархическая модель управления производством

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце  производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается  обработкой изделий на другом конце  производственной цепочки. На таких  предприятиях часто используется система  поточного производства с «выталкиванием»  изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном  участке изделие «выталкивается»  на следующий независимо от того, готов  ли этот участок принять изделие  на обработку или нет.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической  координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место  разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных  решений. Первый касается деловых решений  фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После  выработки последних фирма принимает  оперативные решения для адаптирования  своей деятельности к различным  непредвиденным обстоятельствам (поломке  оборудования, браку и т.п.) и к  изменению ситуации на рынке.

Основной принцип  такой иерархической координации  характеризуется следующими двумя  особенностями:

      1. Каждая функциональная единица  имеет не более одного прямого  начальника и не связана с  другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником).

      2. Только одна единица (центральный  отдел) является начальником любой  другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой  рыночному механизму с точки  зрения эффективности является фирма  как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении  контроля и функционирования, равно  как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный  подход в американской автомобильной  промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем  определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок  будет принимать произведённую  продукцию. Очевидно, что в такой  системе определяющее значение имеет  не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и  задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек  на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных  отношений более высока среди  американских компаний, хотя по остальным  показателям они проявляют более  высокую степень иерархической  централизации. Это означает, что  американские компании могут посредством  изменения организационной структуры  развиваться в направлении некоторой  смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

• Рынок труда

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда  операционных работников. Специализация  труда просматривается и сегодня  во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать  свои усилия на выполнении ограниченного  количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается  в том, что она позволяет сократить  объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем  месте, отделить от производственных заданий  те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены  неквалифицированными работниками, получающими  меньшую заработную плату, а также  увеличивает возможности использования  специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности  рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством  должен глобально рассмотреть все  факторы, чтобы найти оптимальную  степень специализации труда. В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Американская  фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации  и жесткого разграничения обязанностей.

Американская  фирма и профсоюз пришли  к  соглашению о том, что продвижение  от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест,  а также перемещение  работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения численности работников должно основываться на двух критериях – заслугах и  трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа  в большинстве случаев является основным.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под  контролем со стороны профсоюза  таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего  периода действия контракта  в  теории становится возможной и эффективной  только для нейтрального к риску  работодателя и избегающего риска  работнику.

• Оплата труда

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое  он назначен.

Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой  обстановке роль управляющих ненадежна  и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической  информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации  и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный  рынок рабочей силы внутри и вне  фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию  управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят  в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги  лет.

Конечно, существует угроза несправедливого решения  при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза  работников предприятия и централизация  кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.