Рис. 1. Макет  профиля организационной культуры. 

 

Глава 3. Практическая часть

3.1. Общие сведения  о компании «Эрудит»¹⁴

       Книжный магазин «Эрудит» был основан  более 40 лет назад. За это время  в фирме было два директора, и в своём нынешнем виде она существует с 1992 года. В настоящее время в магазине трудится коллектив из 9 человек, причем текучесть кадров крайне низка — за 18 лет коллектив покинули всего 2 человека, пятеро были приняты на работу. Примечательно, что коллектив «Эрудита» чисто женский.

       Основная  деятельность фирмы заключается  в торговле книгами. Изначально магазин специализировался на печатной книжной продукции, но постепенно в ассортимент товаров вошли канцелярские товары, открытки, подарки и услуги по их упаковке, елочные игрушки, аудиокниги, настольные игры и т. д.

       По  штатному расписанию, в фирме числятся один директор, один бухгалтер и  семь продавцов. Как правило, такие действия как приём и сортировка товара производятся совместно, то есть, например, директор не только управляет, бухгалтер при определенных обстоятельствах может работать с покупателями, а продавцы выполняют функции товароведов. То есть, деятельность каждого работника в фирме достаточно гибка.

       Фирма имеет стабильные каналы поставки. Составлением ассортимента и завозом товаров занимается непосредственно директор. Договоры с новыми поставщиками заключаются не часто.

       «Эрудит»  спонсирует некоторые городские  мероприятия,  в частности детские  праздники, проводит общественные акции, как то, например, встречи с ветеранами ВОВ, писателями, музыкантами.

       Фирма доминирует на дубненском рынке книжной  продукции: по сравнению с другими  книжными магазинами Дубны «Эрудит» имеет самый широкий ассортимент книг; снабжает учебниками школы право- и левобережной частей города, осуществляет выполнение индивидуальных заказов на книги. 
 
 
 
 

3.2. Построение организационного профиля по результатам исследования

       С помощью вопросника OCAI Кима Камерона и Роберта Куинна было опрошено 6 работников «Эрудита». В ходе обработки полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры магазина «Эрудит».

       В среднем были получены следующие  оценки, ставшие координатами каждого  типа организационной культуры на профиле. 

 

 
 

 
 

                           

 
3.3. Интерпретация  профиля организационной  культуры

3.3.1. Анализ сегодняшней  культуры организации

       Данные  проведенного исследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в «Эрудите» тип организационной культуры — Клан. Он практически вполовину сильнее всех остальных типов. К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. В соответствии с этим, ценности клановой культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной организации. Далее оценки в порядке убывания распределились между Бюрократией, Рынком и Адхократией.

       Полученные  результаты согласуются с данными  о фирме, приведенными в параграфе 3.1.

       Внутренний  фокус ориентации организационной  культуры обусловлен тем, что коллектив маленький и долгое время остаётся практически неизменным, он пронизан сетью устоявшихся межличностных отношений. То, что такой тип культуры безоговорочно лидирует также по итогам исследования предпочитаемой культуры, как мне кажется, можно объяснить тем, что люди не просто функционируют, а проживают свою деятельность в организации, согласно теоретикам Школы человеческих отношений. Относительно коллектива «Эрудита» это положение оправдывает себя. Сложившуюся атмосферу дружественности сотрудники признают самой главной чертой своей фирмы и желают, чтобы дальше было так же. Примечательно, что сотрудники совместно отмечают как государственные праздники, так и Дни Рождения. Ещё одной характерной чертой Клана является признание ценности заботы о людях. «Эрудит» занимает активную общественную позицию, оказывая поддержку и проводя различные мероприятия для горожан.

       Характерная черта второго по доминантности  типа — Бюрократии — состоит  в том, что такая фирма эффективно функционирует в стабильных условиях и делает акцент на плавности деятельности. В описании фирмы указано на постоянство работы с поставщиками и доминирование на локальном рынке. Скорее всего, именно по причине устойчивого доминирования над конкурентами тип Рынок менее акцентирован в профиле организационной культуры, чем Бюрократия, и фирма, и без того занимающая лидирующую позицию, не имеет нужды в акценте на ценностях, поощряющих стремление к конкуренции.

       Адхократический тип организационной культуры был  признан наименее проявляющимся в сегодняшних условиях функционирования «Эрудита». По видимости, руководитель не видит в данный момент оснований для настраивания коллектива на динамичную новую работу. Опять же, всё идет по накатанной, в нынешней системе ценностей мало выражено стремление к решению новых задач, являющееся основной характеристикой Адхократии.

3.3.2. Анализ предпочитаемой  организационной  культуры и сравнение  её с сегодняшней

       На  профиле организационной культуры легко заметить, что контуры нынешней культуры практически совпадают  с контрами желаемой. Ни в одной из оценок не отмечено значимой разницы, а оценка Бюрократии вообще осталась на таком же уровне. При этом отмечено незначительное (то есть, не указывающее на конфликт ценностей) смещение в сторону Адхократии и понижение оценки Рынка. Параметр клановой культуры также немного повысился в предпочтительной культуре. Это говорит о том, что сотрудников устраивает нынешнее положение вещей. Впрочем, незначительные расхождения тоже нуждаются в интерпретации. Видно смещение четырёхугольника вверх и влево, оно произошло в двух противоположных квадрантах — от Рынка, и без того имеющего маленькую оценку, в сторону Клана. Это говорит о том, что при выборе ценностей, а соответственно, ориентации на определенный режим работы, сотрудники скорее выберут взаимопомощь и слаженную командную работу, нежели разделяющую ориентацию на победу над конкурентами, которая в предпочитаемой культуры будет находиться в самом низу.

       Оценка  Бюрократических ценностей осталась неизменной, что выражает полную удовлетворенность коллектива существующей системой правил и стабильным ходом деятельности. При этом примечательно, что оценки Адхократии повысились, что говорит о готовности персонала к  проявлению инициативы, развитию фирмы, решению новых задач, что, однако не должно стать помехой дружественности коллектива, как-либо разъединить сотрудников, так как в таком случае никакие изменения не будут приняты в силу доминантности Клановых установок.  
 
 
 
 
 

3.3.3. Выводы и рекомендации

       Сегодня фирма находится в выгодном экономическом положении, занимая высокую позицию в конкурентной среде. Профили нынешней и желаемой организационных культур имеют незначительные расхождения. Это позволяет говорить о том, что в настоящее время в «Эрудите» сложилась оптимальная организационная культура с преобладанием клановых коллективистских ценностей, которая не сталкивается с серьезными проблемами. В этом смысле малая численность коллектива способствует эффективности управления, так как он однороден, в нем отсутствуют расколы. По итогам исследования организационной культуры фирмы «Эрудит» с помощью типологии Камерона и Куинна и вопросника OCAI, можно сделать несколько выводов:

1. Организация имеет выраженный внутренний фокус интеграции.
2. Клановые ценности дружественности,  сплоченности, приверженности делу и совместной работы превалируют в организационной культуре фирмы.
3. Эрудит является надежным местом работы, гарантирующим долгосрочную занятость. Фирма имеет стабильный доход и каналы поставки.
4. Организация имеет невысокий уровень ориентации на конкурентную борьбу, что обусловлено небольшим числом конкурирующих компаний в городе и тем, что среди них фирма и без того занимает стабильно лидирующую позицию. В этой связи нет необходимости в смене ориентиров с внутреннего фокуса на внешний, тем более что такие изменения вряд ли будут встречены с одобрением.
5. Дальнейшее развитие фирмы, расширение ассортимента товаров и услуг скорее всего возможно вести даже более высокими темпами, чем оно идет сейчас, это встретит одобрение со стороны работников при условии сохранения целостности коллектива.
6. В свете полученных результатов, говорящих об оптимальности организационной культуры «Эрудита», в качестве главной рекомендации можно указать поддержание дружественной атмосферы в коллективе. Так как выявлена необходимость в постановке новых задач и дальнейшем расширении поля деятельности и готовность сотрудников работать над прогрессивными изменениями, стоит отметить, что какая-либо новая деятельность не должна нарушать сложившейся доверительной обстановки. В частности, деятельность сотрудников должна оставаться командной, должна сохраняться возможность подмены ими друг друга, если это возможно по специфике деятельности, информация о нововведениях должна распространяться открыто.

       Проведенное исследование не выявило выраженных проблем в организационной культуре фирмы. Методика диагностики организационной культуры OCAI показала себя как простой и удобный метод исследования, сталкивающийся, впрочем с некоторыми проблемами, о которых будет рассказано ниже. Как мне кажется, для более полной диагностики организационной культуры необходимо сочетание OCAI с другими способами исследования, как то: интервью, опросы с использованием других оценочных методик, наблюдение. Возможно, при более детальном рассмотрении организационной культуры фирмы удалось бы вскрыть какие-либо противоречия и на их основании дать более развернутые рекомендации, чем те, что позволяет сделать методика OCAI.

       В заключение я бы хотела сказать о  соотношении результатов моего  исследования и результатами, полученными М. А. Макарченко  и Н.А. Чанько.

       Что касается общих выводов, сделанных  вышеуказанными исследователями, следует отметить, что они признают относительную слабость организационных культур российских организаций. Их выводы были сделаны на основе исследований, охватывавших по несколько разнопрофильных предприятий, поэтому вполне закономерно, что в моем локальном исследовании я пришла к другим выводам. Организационную культуру «Эрудита» можно считать сильной, так как она, во-первых, соответствует ожиданиями сотрудников и поддерживается ими, а во-вторых, обеспечивает стабильно эффективное функционирование организации. Однако для данной работы я не вижу смысла в том, чтобы заострять внимание на сопоставлении организационной культуры «Эрудита» с усредненными данными о культурах большого количества предприятий. По моему мнению, гораздо целесообразнее сравнить результаты методологической апробации вопросника OCAI, которые весьма примечательно оказались одинаковыми. Проблемы, с которыми я столкнулась при проведении опроса, носят даже не методологический, а скорее терминологический характер и полностью совпадают с трудностями, отмеченными М. А. Макарченко. Она выделяла несколько типичных претензий к терминологии неадаптированного вопросника, отмечая, что эти места вызывали недоумение у респондентов. В процессе проведения своего исследования я также столкнулась с тем, что сотрудники «Эрудита» испытывали затруднения совершенно в тех же местах.

1. Некоторые понятия, по мнению респондентов, являлись слишком расплывчатыми. Например, «плавное ведение дел в русле рентабельности».
2. Возникало недоумение по поводу некоторых характеристик. Например, такую реакцию вызывала формулировка «люди готовы жертвовать собой и идти на риск».
3. Респонденты отмечали, что в некоторых характеристиках используются черты, не совсем соответствующие друг другу. Пример такого суждения: «Организация ориентирована на результат, люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели». По мнению опрошенных, эти характеристики неоправданно совмещены, и в организации, работающей на результат, люди не обязательно должны быть агрессивны и соперничать между собой. То есть, первая половина суждения соответствовала представлениям людей об организации, а вторая — нет.