Социальная среда управления. Ее типы. Управление в условиях агрессивной среды

     Очевидно, что обстановка (среда), в которой  действуют организации, неодинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют  разные уровни неопределенности, что  может создавать дополнительные трудности для выявления и  классификации сигналов, предшествующих кризису. Эти уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

     - степени простоты или сложности  обстановки;

     - степени стабильности или нестабильности (динамичности событий).

     Неопределенность  внешней обстановки возрастает с  увеличением ее динамичности или  же с усложнением условий. Степень  динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

     Измерение неопределенности внешней среды  по принципу «простая и сложная». Оно имеет отношение к количеству и несхожести  внешних элементов, оказывающих влияние на организацию. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

     Измерение неопределенности внешней среды  по принципу «стабильная и нестабильная». Данная характеристика имеет отношение  к темпам  изменения внешней  среды. Организации могут действовать  в среде, где изменения одного или многих факторов проходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству  электоронно-вычислительной  техники действуют в очень  нестабильных, или динамичных, внешних  условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или  службы по уборке территорий) работают в стабильной обстановке. [3,с.64]

     Состояние «простая и стабильная среда». В этом состоянии уровень неопределенности низкий. Организация сталкивается с обстановкой, которую несложно проанализировать и в которой не происходит значительных изменений. В качестве примеров можно, пожалуй, назвать поставщиков сырья и некоторые компании массового производства (производители безалкогольных напитков, оптовые торговцы пивом).

     Состояние «сложная и стабильная среда». Такое состояние внешней среды характеризуется в некоторой степени, более высоким уровнем неопределенности. При антикризисном аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать их и оценить степень воздействия на устойчивость организации перед угрозой кризиса. Однако в подобной среде осуществляют свою деятельность университеты, компании по производству электрооборудования и т.д.

     Состояние «простая и нестабильная среда». Здесь значение антикризисного мониторинга особенно велико. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей, или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиалинии.[3,с.66] 

     4.Способы  управления в агрессивной  социальной среде.

     Среда управления может быть оптимальной, инертной и агрессивной. Агрессивной  управленческая среда может быть по следующим причинам:

     - не определенные цели;

     -множественность  целей;

     -антагонстические  цели, т.е. которые противоречат  существу самой организации.

     При управлении в агрессивной среде  можно применить стратегию управления конфликтами.

     Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей  целью создание таких условий  работы и психологической атмосферы  в коллективе, при которых возможность  возникновения конфликтов сведена  к минимуму.

     Реализация  этой стратегии предусматривает  проведение разнообразных организационных  и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий  труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т.п.

     Стратегия разрешения конфликтов имеет целью  прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения  проблем. Реализация этой стратегии  предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение  методов их разрешения.

     Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтами. Рис.2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Этапы и методы управления конфликтом.

     При разрешении конфликтов можно пользоваться любым из методов приведенных  на рисунке 2. Действия руководителей  и других членов трудового коллектива должны зависеть от конкретной ситуации, причины, предмета конфликта,  личностных особенностей участников. Подход к  разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Знания из области  управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного  мышления к сотрудничеству.[1,с.362]

     Большинство хозяйствующих организаций являются сложными социотехническими системами со множеством технических, технологических, информационных взаимодействий, и социальных взаимосвязей, которые требуют определенной упорядоченности и постоянного регулирования. Все эти взаимодействия обеспечивают сотрудники организации. Поэтому важной задачей управления является налаживание их эффективной совместной деятельности.

     Организацией  принято называть группу людей, сознательно  работающих вместе для достижения общих  целей. Таким образом, основами существования организации являются совместная постановка целей и совместная деятельность работников (сотрудничество). Для налаживания сотрудничества необходимо уделять внимание как факторам организации и регламентации труда, так и созданию необходимого социально-психологического климата, формированию организационной культуры, сознательному и целенаправленному формированию организационной культуры, сознательному и целенаправленному формированию коллектива.

     Таким образом, должны осуществляться целенаправленное формирование поведенческих правил, регламентация поведения работников и рабочих групп, стандартизация группового поведения. Это необходимо для того, чтобы работникам было ясно, какого поведения от них ожидает  организация, какие действия получат  одобрение, а какие будут отвергнуты как нежелательные.

     Особая  роль в создании атмосферы сотрудничества принадлежит трудовому коллективу – совокупности работников, объединенных общими целями и процессом труда  в одной организации. Это образование  обладает рядом признаков, наличие  которых позволяет говорить о  существовании не просто высокоразвитой малой группы, а трудового коллектива.

     -  наличие у всех членов коллектива  общей цели;

     - отождествление членами коллектива  себя с данной группой работников, что позволяет им налаживать  реальное, а не формальное взаимодействие. В результате такого взаимодействия  потенциал коллектива существенно  превышает сумму потенциалов  каждого из его членов.

     - постоянство взаимодействия работников, вследствие чего возникает взаимное  влияние членов группы друг на друга, приводящее к формированию общих целей, интересов, пониманию, необходимости сотрудничества.[1,с.364]

     В то же время необходимо учитывать, что  не всегда направленность целей и  интересов коллектива носит позитивный характер: сплоченный коллектив в  некоторых случаях может препятствовать достижению целей подразделения  и организации  в целом. Поэтому  руководитель должен уделять значительное внимание формированию коллектива (подбор работников), нужной целевой направленности действий его членов, созданию необходимой рабочей и психологической атмосферы. Только в этом случае коллектив будет способствовать налаживанию реального позитивного направленного взаимодействия.

     В практике управления для налаживания  сотрудничества используются различные  методы:

     - привлечение работников к совместной  постановке целей, совместной  выработке решений;

     - разъяснение работникам перспектив  развития организации (или подразделения);

     - реализация действий, направленных  на сплочение коллектива, на его  ориентацию на производительный  труд (организация групповой работы, совместного отдыха, проведение  праздничных мероприятий) и др.

     При налаживании сотрудничества не следует  забывать о необходимости учитывать  не только цели организации и ее подразделений, но и личные цели работников, их потребности и мотивы.

     Сотрудничество  между работниками – это обязательное условие успешной деятельности организации. В коллективе может присутствовать и такое явление как конкуренция. При высокопрофессиональном руководстве конкуренция может сыграть положительную роль в развитии организации, однако, при непрофессиональном управлении конкуренция может перерастать в конфронтацию и иметь следствием конфликты, что является крайне нежелательным.[1,с.365]

     Управлением в агрессивной среде можно  считать управление в экстремальных  ситуациях.

     Из  обширного круга тех сложностей и трудностей, с которыми сталкиваются управленческая деятельность в экстремальных  ситуациях и которые необходимо учитывать и преодолевать при  разработке и практическом применении социальных технологий управленческого  характера в чрезвычайных ситуациях, выделим две основных.

     Одна  из них заключается в том, что  социальная, экологическая и любая  другая самоорганизующаяся система, попадая  в экстремальную ситуацию, неизбежно  сталкивается с дефицитом управленческого  потенциала. Вторая состоит в том, что для эффективного управления системой и ее компонентами в экстремальной  ситуации необходимы дополнительные, зачастую весьма значительные ресурсы  – материальные, финансовые, людские  и т.п., а их, как правило, в таких  условиях катастрофически не хватает.[3,с.235]

     Первым  шагом в управлении чрезвычайной ситуацией должно стать осознание  и предупреждение опасности. Если речь идет о технологических системах, то этот принцип должен быть применим и воплощен на стадии разработки проекта. Самая главная и чаще всего  встречающаяся ошибка в управленческой деятельности, особенно когда она  связана с крупными технологическими системами- атомной электростанцией, нефтеперерабатывающим заводом  и т.п., состоит в недооценке опасности. Технологический объект, вызывающий опасность, особенно если он хорошо оснащен в техническом отношении и оборудован эффективными техническими средствами контроля, обычно считается безопасным. Здесь психологически срабатывает эффект «Титаника», что снижает эффективность предаварийной управленческой деятельности.

     Второй  причиной, является небрежность персонала, обслуживающего сложные технологические  системы. Можно констатировать, что  почти во всех несчастных случаях, происшедших  на производстве и с транспортными  средствами виновны не технические  неисправности, а ошибки и и нарушения, совершенные людьми, обслуживающими технические средства.

     Третьей причиной, препятствующей эффективной  управленческой деятельности в экстремальных  ситуациях, становится почти полное неведение большинства населения, попадающего в такие ситуации, относительно наиболее целесообразных действий в случае аварий, катастроф  и т.п.

     С учетом этих причин, которые, как правило, действуют, усиливая друг друга, в большинстве  катастрофических случаев, можно предложить несколько направлений разработки и применения социальных технологий управленческой деятельности в экстремальных  ситуациях.

     Первое  из них заключается в осознании  специалистами, но, прежде всего, работниками  властных структур и органов управления, возрастающей степени риска от деятельности современных мощных  по своим  основным параметрам технологических  систем, тем более, что такие системы  располагаются чаще всего вблизи урбанизированных пространств с  большой плотностью населения, а  нередко и в самих этих пространствах. Атмосфера секретности, существующая вокруг таких объектов, лишает не только население, но и многих специалистов, в том числе работающих в органах  управления, возможности не только участвовать в принятии решений, но и вообще ориентироваться в  ситуации.[3,с.239]