Праздник-как элемент корпоративной культуры

Глава III. Развитие и применение элементов корпоративной культуры    

в организациях.

   В современном мире понятие корпоративной  культуры существует уже давно. Каждая компания имеет свой уровень развития корпоративной культуры. В зависимости от масштабов компании, от целей и от руководства компании зависит какое место в жизни компании занимает корпоративная культура.

   В любой организации так или  иначе формируется особый климат взаимоотношений между коллегами, традиции и привычки. Пока руководство компании ставит перед собой задачи увеличения продаж, завоевания доли рынка, открытия новых магазинов, такие абстрактные цели, как построение корпоративной культуры, создание единых ценностей, формирование миссии могут показаться бессмысленной тратой времени и средств. Однако такой подход может негативно сказаться на развитии компании в долгосрочной перспективе. Руководителям, не занимающимся целенаправленно корпоративной культурой, не уделяющим должного внимания эмоциональному фону, не стоит удивляться, обнаружив в коллективе такие явления, как нелояльность персонала, высокая текучесть кадров, разрозненность.

   Развитая  корпоративная культура положительно влияет не только на финансовые показатели компании (рост прибыли, привлечение инвестиций, привлечение потенциальных клиентов), но и на психологический климат в компании (лояльность персонала компании, высокая степень удовлетворенности работой, высокая самооценка персонала, нет напряжения в общении между сотрудниками разных уровней, повышение удовлетворенности от работы), что не мало важно.

   Российские  компании к проблеме развития корпоративной  культуры подошли недавно. Свою корпоративную  культуру руководители компаний строят, основываясь на опыт зарубежных коллег, которые уже сформировали сильную корпоративную культуру.

   Один  из наиболее ярких примеров компании с сильной корпоративной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей.

     Ключевая  фигура в корпоративной истории  компании – ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

     Корпоративные ценности и принципы настолько являются неотъемлемой чертой западных розничных  компаний, что сам термин стал официально использоваться даже в судах. Пример тому –Wal-Mart. Санкционирование полуторамиллионной демонстрации протеста служащих сети против дискриминации по половому признаку, якобы практикующейся в супермаркетах сети, калифорнийский судья аргументировал тем, что этот принцип «негласно присутствовал в корпоративной культуре компании».

     Как правило, выходя на российский рынок, западные компании с самого начала внедряют привычные для них корпоративные ценности с нуля. Активное развитие и поддержка корпоративной культуры - общая политика компании, распространяющаяся на любое подразделение в любой точке мира.

     Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

     Российские  компании используют элементы корпоративной культуры советских времен. Самый наглядный пример – внедрение принципов соцсоревнования в супермаркетах. В магазинах сети спортивных товаров «Высшая Лига», например, висят доски почета, а лучшим продавцам по годовым результатам вручаются медали.

     В «Седьмом Континенте» среди магазинов  формата «Пять звезд» проводится конкурс «Знак Качества». По итогам конкурса магазин-победитель получает переходящий вымпел, а сотрудники магазина – нагрудные значки и специальный приз от компании.

     Иностранные сетевые ритейлеры с традиционно  сильной корпоративной культурой - IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry, с успехом используют ее для завоевания конкурентного преимущества на рынке - например, предлагая своим сотрудникам более привлекательные социальные условия. В таких условиях российские компании, заинтересованные в своем дальнейшем развитии, стремятся ни в чем от них не отставать, и корпоративная культура не является исключением.

     Формирование  корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в  несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. На разных этапах происходит формирование разных элементов корпоративной культуры.

     На  первом этапе определяются миссия и  ценности компании. На сегодняшний день большинство крупных российских ритейлеров свою миссию и ценности определило, например:

-«Высшая Лига»: «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении».

- ИКЕА:  «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». 
 На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании.

   В «Спортмастере» знакомство с компанией  начинается с корпоративного кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в городах России магазинов командируются на месяц в Москву и проходят обучение в тренинг-центре.

   В сети «Седьмой Континент» была разработана  и опубликована «Книга новичка», которая содержит необходимую информацию о компании, ее истории, философии, корпоративных принципах и правилах. А в сети супермаркетов «Азбука вкуса» есть традиция - каждые три месяца для новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где за завтраком, в неформальной обстановке новички могут познакомиться, поделиться своими первым впечатлениями работы в компании и получить ответы на интересующие вопросы непосредственно от генерального директора.

   На  втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение  руководства к атмосфере в  коллективе, например, решается, как  будут обращаться друг к другу  коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

   Представители многих российских ритейлеров говорят  о своей открытости, демократичности, царящей в коллективе. В «Спортмастере» все сотрудники обращаются друг к  другу, даже к генеральному директору, по имени. В ИКЕА у генерального директора  нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании – такова политика компании. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи между сотрудниками и руководством существуют специальные «ящики идей».

   На  завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики. Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Фирменная одежда для линейных сотрудников розничных сетей - практика, принятая абсолютным большинством российских ритейлеров. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в российском офисе ИКЕА среди сотрудников наиболее популярен повседневный стиль одежды, однако если кто-то привык ходить на работу в костюме и галстуке, его никто не будет заставлять менять привычки. В компании канцелярских и офисных товаров «Комус», напротив, отмечают, что работника в джинсах и свитере в корпоративном центре их компании представить сложно.

   Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Так, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год и День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании. Во многих российских сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов – так поступают в «Азбуке вкуса», «Спортмастере». Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.

   Праздник - это мощное средство воздействия на эмоциональный аспект организационной культуры компании. Основной его принцип – это позитивное эмоциональное общение, своего рода, эмоциональный наркотик, так необходимый каждому человеку. «Праздник является мощным терапевтическим средством, направленным на создание у человека ощущения чувства общности со своим коллективом»⁷. Поэтому среди прочих элементов корпоративной культуры организации стали чаще его использовать в первую очередь для мотивации персонала.

   К организации подобного рода мероприятий руководители фирм подходят ответственно, ведь от того как оно пройдет зависит, возможно, будущее компании. В наше время много организаций, которые занимаются  подготовкой и проведением праздников. К одной из такой организации относится творческое объединение КГБ в городе Саратов. Это компания молодых, креативных сотрудников, квнщиков, которые занимаются организацией праздников. Они проводят все возможные праздники, корпоративы, свадьбы. За два года существования они сформировали сильную сплоченную команду, которая помогает организациям завоевать расположение сотрудников, снизить «текучесть» кадров и укрепить внутрикорпоративные связи.

   Высокую популярность обрел тимбилдинг. Тимбилдинг стал неотъемлемой частью корпоративной культуры. Часто такой элемент корпоративной культуры стали применять всевозможные банки. Например, Международный Московский Банк подобного рода мероприятия проводят регулярно, поскольку они позволяют сотрудникам не только за короткое время ближе узнать друг друга и оценить поведение коллег в нестандартных ситуациях, но и преодолеть возникающие между подразделениями конфликты интересов.

   На практике российские компании сталкиваются со множеством проблем, с сожалением осознавая, что не всегда корпоративную культуру можно построить быстро и по-научному. В условиях динамично развивающейся компании этот процесс не всегда идет гладко.

   Большинство руководителей понимают, что корпоративная  культура заключается не только в  фирменной одежде линейного персонала  и в календариках с символикой компании. Корпоративная культура – это не только хорошие личные отношения между сотрудниками. Корпоративная культура многогранна и сложна, – это и способы делегирования полномочий, система мотивации и карьерного роста. Личные отношения - всего лишь один из ее элементов.

     Одна  из иллюзий корпоративной культуры – это командный дух, настолько  любимый многими руководителями. Лозунг «Мы – одна команда» подходит только для небольших компаний.

     Управленческой  команды может не быть и вовсе, а если она и существует, то этот фактор может оказывать влияние на бизнес, а может и не оказывать. Линейные сотрудники не должны терять желания работать и двигаться вперед, но конкурентоспособная корпоративная культура должна быть основана на команде грамотных управленцев, формирующих и воплощающих принятые решения.

   Каждая компания по-своему претворяет в жизнь корпоративные принципы. Тем не менее, российские ритейлеры сходятся в одном: начав внедрять и развивать корпоративную культуру, нельзя останавливаться на достигнутом, оставлять что-то на завтра, ведь в условиях динамично развивающейся бизнес-среды завтра начинается сегодня. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

   Корпоративная культура определяется как система общих ценностей, которые, воздействуя на людей, работающих в компании, на организационную структуру и на механизмы контроля, формируют нормы поведения.

   Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию  и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.

   В условиях рыночных отношений успешнее то предприятие, которое активнее реагирует  на изменения в бизнесе и принимает  более верные решения. Важным элементом  является изменение отношения к  кадрам как к носителю корпоративной культуры и стратегическому активу компании, влияющему на ее рыночную стоимость. Компания не имеет права собственности на персонал. Задача корпоративной культуры и состоит в том, чтобы создать такую комфортную обстановку, чтобы персонал оставался в компании, гордился за свое предприятие и осознавал свою необходимость на нем.