Особенности управления мотивацией сотрудников в управлении по делам молодежи Белгородской области

     Таким образом, система мотивации труда должна включать в себя как часть механизма оптимального стимулирования труда. Она призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. Система организации мотивации труда поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим система организации мотивации труда должна быть направлена на:

     a. поддержание требуемой производительности 

     b. повышение производительности 

     c. поддержание норм организации 

     d. совершенствование норм организации

     Руководство не всегда имеет представление о степени заинтересованности своих сотрудников в качественном выполнении своей работы. По этой причине реальный уровень мотивации должен отслеживаться – так можно научиться управлять показателями мотивации и постепенно их повышать. 
 
 

2. ИЗУЧЕНИЕ  ОПЫТА РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  В УПРАВЛЕНИИ ПО ДЕЛАМ МОЛОДЕЖИ  БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ 

1. Направления развития системы мотивации в  управлении по делам молодежи Белгородской области

     Органы  по делам молодежи Белгородской области  в пределах своей компетенции содействуют социальному, культурному, духовному, нравственному и физическому развитию молодежи через реализацию областных программ длительного периода действия, утвержденных постановлениями и распоряжениями губернатора и правительства Белгородской области.

     Учреждением реализуются разнообразные по структуре, содержанию, формам, методам и социальной направленности программы, направленные на формирование духовно-нравственных ценностей, здорового образа жизни, патриотических качеств личности молодежи [2].

    Необходимо  отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации  зависит от типа отношений между  руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель – подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

    При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены  в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием [7].

    При втором типе отношений руководящее  звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности – со стороны подчиненных [7].

    Третий  тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по-прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням [7].

    Четвертый тип характеризуется полным уважением  и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение [7].

    На  основании личных наблюдений, можно  сделать вывод, что в Управлении по делам молодежи сложился смешанный  тип отношений между руководящим звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений). Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Управлении по делам молодежи белгородской области. Например, работник Управления должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

    Среди других норм:

       личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,

    · отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,

    · нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,

    · в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,

    · не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,

    · каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной этики»,

    · считается неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,

    · работник стремится ограничить курение в рабочее время,

    · работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,

    · категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

    Таким образом, в организации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно, руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении работников – постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и  поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам.

    Особо можно отметить правило игнорирования  «личных интересов и ориентаций»  работников. Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

    · юбилеи, праздничные даты,

    · безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

    Формы поощрения работников включают:

    · материальное поощрение,

    ·  награждение Почетной грамотой,

    · объявление благодарности,

    · награждение государственными наградами Российской Федерации,

    · выдача премии.

    Материальная  мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение  хорошего достатка в доме, получение  «достойной» заработной платы и т. д. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам [6].

    Среди других гигиенических факторов, задействованных  в организации, можно выделить:

    · выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),

    · выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,

    · дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

    В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод  мотивации, включающий в себя награждения  почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами.

    Необходимо  отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного  стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Управлении такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

    Точные  сведения о мотивации персонала  необходимы и потому, что структура  потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее  приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.

    Например, потребность в доверии со стороны  начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого – предоставлением свободного режима работы.

    Проблемой управления мотивацией в Управлении является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т.д. 
 
 

2.2. Пути  повышения эффективности системы  мотивации в управлении по  делам молодежи Белгородской  области 

     Управление  по делам молодежи как орган исполнительной власти представляет собой целенаправленное воздействие со стороны специально созданных органов (государственных, общественных, муниципальных) на общественные отношения по поводу реализации социальной функции государства.

     Управление  по делам молодежи Белгородской области является органом исполнительной власти Белгородской области и осуществляет следующие функции:

     -разрабатывает  предложения по основным направлениям  реализации государственной молодежной  политики в области;

     -анализирует  и выявляет реальные потребности,  интересы и проблемы молодежи, ее отдельных категорий и групп,  а также возможности ее участия  в развитии политической и  социально-экономической ситуации  в области;

     -организует  и проводит разработку областных комплексных и целевых программ в сфере реализации государственной молодежной политики, координирует и контролирует их исполнение;

     -анализирует  эффективность деятельности подразделений  по реализации системы мер  государственной молодежной политики, вносит предложения по ее совершенствованию;

     -содействует  деятельности органов местного  самоуправления городов и районов  в области реализации молодежной  политики на муниципальном уровне;

     -взаимодействует  с молодежными и детскими объединениями,  иными общественными организациями области.

     Проводит  другую необходимую практическую деятельность по оказанию помощи молодежи в рамках законодательства Российской Федерации  и Белгородской области.

     Структура управления:

• Отдел организационно-массовой работы управления по делам молодежи области
• Отдел духовно-нравственного воспитания молодежи управления по делам молодежи области
• Отдел по работе с молодежными и детскими общественными организациями и профилактике негативных явлений в молодежной среде, военно-патриотическому, гражданскому воспитанию и допризывной подготовке молодежи управления по делам молодежи области
• Отдел планирования, экономического развития, бухучета и отчетности