Организационное консультирование

Консультант выбирает партнера так же, как его  самого выбирает клиент. Консультанту должно быть интересно, иначе он ничему не научится.

4. Принцип Мюнхгаузена («вытягивание себя за волосы») - консультант вместе с клиентом ставит задачи, превышающие сегодняшний уровень его компетентности. Консультант находит задачи и клиентов, которые увеличивают неопределенность в его профессиональной работе, делает «бросок в незнаемое». Только в этом пространстве для него возможны новое знание и обучение.
5. Принцип он-лайн – создание новых средств и методов работы в ходе выполнения проекта. В момент начала работы по проекту  консультант может не иметь средств и способов решения какой-то из задач клиента. Эти способы создаются, изобретаются, исходя из текущей ситуации, «живого материала» проекта.
6. Принцип «общего котла» - новые средства, методы работы консультанта создаются в результате  его работы  с группой и в группе и являются общим достоянием. 

Новые средства и методы работы, адекватные ситуации, консультант  разрабатывает  не в одиночку, а совместно с  партнерами из организации клиента, почти всегда  – с коллегами-консультантами.

7. Принцип «вширь и вглубь» -  развитие консультационного продукта.

В проектах  консультант параллельно держит два аспекта развития своего продукта: во-первых, он углубляет конкретные знания и как результат -  совершенствует  свои методы и средства; во-вторых, расширяет  сферу применимости созданных средств за счет работы в разных отраслях, на разных уровнях, с разными клиентами. ²⁴

3.2 СПЕЦИФИКА  РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ  РАЗВИТИЮ

Основным  фактором успеха консультационного  проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента резко активизируется и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.

Атмосфера работы должна быть непринужденной и  способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах».

Консультант должен воздерживаться от оценочных  суждений, и в то же время — помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта — он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Существует  три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

1) организационная  лаборатория;

2) лаборатория  по разбору рисковой ситуации;

3) лаборатория  по жизнедеятельности организации.

 Необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

1) важна  ответственность обучаемого за  собственную вовлеченность в  процесс, поведение и обучение;

2) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий;

3) следует  помнить, что лабораторный метод — это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

В России лабораторный метод является наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В. Хайнишем. Его метод включает следующие этапы.

1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.
2. Консалтинг-семинар («лаборатория»). Проводятся выездные семинары (3—5 дней) для управленческого персонала клиентской организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.
3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентской организации.

Лабораторный  метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях по следующим причинам.

- Он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время.

- Лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы.

- Лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль.

- Лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей «лаборатории» заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время как дидактический подход к планированию семинаров, предоставляющий информацию, не обладает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.²⁵

На основе многолетней практики можно прийти к следующим выводам о природе  управленческого консультирования, осуществляемого социологами:

1. Консультант выступает как помощник при выработке точки зрения самими членами организации.

2. Главная задача консультанта - запуск механизмов самоорганизации и саморазвития.

3. Консультант в первую очередь носитель общечеловеческих и общесоциальных ценностей.

4. Как профессионал консультант должен стремиться: обсуждать отдельные вопросы с учетом целого и в его контексте; учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические, экологические и другие аспекты: уметь предвидеть соответствующие последствия; разбираться во всех уровнях социального управления и регуляции, поскольку все они органично взаимосвязаны; привлекать для решения узкопрофессиональных проблем экспертов и специалистов.

5. Консультант работает с ключевыми фигурами организации, ее "ядром", способствуя становлению управленческой команды.

6. Консультант использует групповые методы работы, позволяющие органично соединять исследование, обучение и практическое решение.

7. Консультант не имеет права разглашать, кого и в чем он консультирует, если это не оговорено специально. Только так можно сохранить доверие клиентов.²⁶

3.3 ОСОБЕННОСТИ ОТБОРА

Профессиональные  консультационные услуги в России оказываются  уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их организационных проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями.

• Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).
• Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе организационной деятельности клиента).
• Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости  от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать.²⁷

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется  метод, который можно было бы назвать  методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами.

• Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, — найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.
• Менеджер знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

Этот  способ более плодотворен, поскольку  клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного  консультанта, но все равно случайность  выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.²⁸ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав  поставленные задачи можно сделать  некоторые выводы:

Во-первых, организационное консультирование — это процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, в результате которого проводятся организационные изменения.

Исследуемое консультирование весьма важно для  организаций, в результае него походит  диагностика, определение наиболее оптимального решения проблем, экспертная помощь, освоение управленческих разработок, очень важных для организации.

Во-вторых, организационное консультирование применяется для анализа и усовершенствования организационной структуры, процессов и системы управления персоналом. В конечном итоге организационное консультирование обеспечивает трансформацию предприятий.

В-третьих, можно выделить два основных подхода  к изучаемой проблеме: функциональный и профессиональный. Эти два подхода дополняют друг друга.

В-четвертых, С точки зрения методов можно различать экспертное, процессное и обучающее консультирование, различающиеся в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов.