Очень важная проблема - кому предоставить право  осуществлять те или иные изменения. Встречаются руководители, которые  соединяют в себе аналитика-конструктора и технолога-организатора, а также определенный «изменяющий практический опыт». Это — идеальный тип. Во всех остальных случаях приходится считаться с разными обстоятельствами и кандидатами на роль «организатора изменений».

      Необходимо  помнить о том, что русский человек по натуре мечтателен. Для него важен не сам процесс изменений, а то, что обещают «в будущем».

      Поэтому нужно считаться с увлекательной  романтикой и сухой прагматикой.

        Интересен тот факт, что прагматик,  особенно когда дело сделано, становится на какое-то время романтиком. А романтик, оказавшись перед разбитым корытом, на миг ясно воспринимает реальность, снимает разовые очки и что-то бубнит на романтическом подходе к управлению изменениями.

      Возможные результаты измерений можно охарактеризовать следующим образом: первый результат - хотели как лучше, а получилось, как всегда, плохо, второй результата - хотели не хуже, чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо, третий результат - хотели как думали и обещали, а получилось, как сделали.

        Надо иметь в виду и то, что  прагматики мало обещают и  скупо представляют изменения,  но очень много делают. Их кредо  по управлению изменениями можно  выразить с помощью следующих  правил:

      1) Если хочешь, чтобы люди верили  в твои способности по изменениям, меньше обещай и больше практически делай.

      2) Нет неосуществимых изменений.  Есть только замыслы, не подкрепленными  нужными ресурсами.

      3) Жизнь подвижна и изменчива.  Считается с реальностью —  значит использовать гибкую тактику  при достижении необходимых результатов.

      Прагматикам свойственно отслеживать ход  изменений, их результаты. Он не боится отслеживать их изменений, представлять деловую информацию, задавать и отвечать на вопросы «Почему?», «Как?», «Что сделано?», «Где нужна помощь?» и другие.

      Определяя отношения персонала к изменениям, менеджеры делят его на три  категории - сторонников, буферную или  среднюю группу и противников. Таким  образом, отношение персонала можно  выразить в таблице 2.

      Таблица 2

      Поле  отношения персонала к изменениям

 

      Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие  вопросы:

      1) Чем привлекают намеченные изменения  своих сторонников?

      2) Почему часть работников выражает  свое отношение к изменениями  как частично «да» и частично  «нет»?

      3) Чем мотивирует свое сопротивление  противники изменений?

      Только  получив конкретные ответы на данные вопросы, можно обратить и систематизировать информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.

      Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники, имеет свои «плюсы» и «минусы».

      «Плюсы» проявляются в том, что изменения  пользуются поддержкой большинства; при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам; оказывается помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и так далее.

      «Минусом» будет являться то, что, если изменения  проводятся «некачественно», то все  плюсы превращаются в свою противоположность.

      При использовании этой тактики проводят периодические «замеры» отношения  к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления  подвижек. В последующем изменения  охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно применяется эта тактика.

      Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает  себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают  одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для обороны своих позиций. Самое распространенное средство обороны — «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в неприятии и отторжении. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа « изменения по ходу изменений» - ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.

      Один  из ключевых моментов в сопротивлении являются интересы людей. Если соотнести противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:

      1) противники - это самые сильные  «охранники» своих интересов;

      2) буферники не против попробовать  новое, поступиться своими интересами;

      3) сторонники наиболее легко расстаются  с прежним и легким на подъем, их интерес – в переходе  от одного состояния, которое  их вполне устраивало, к другому.

      Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений – учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и «выиграют» при и изменениях.

      Тем не менее, в социальных организациях в процессе управления изменениями  у руководителя могут возникать  неожиданные помехи при неучтенных факторах. Например, таким фактором может выступить то, что каждый специалист в области социальной работы, какие бы задачи он не решал, из какой бы категории клиентов или социальных проблем не взаимодействовал, обязательно являлся социальным менеджером, организаций людей. Однако не каждый социальный менеджер готов к тому, что им и другим его коллегам будут руководить применяя (внедряя) новые методы управления.

      Таким образом, для того чтобы обновить систему управления необходимо ее изменять. Прежде чем приступать к каким  либо изменениям, необходимо учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в то, что они получат и выиграют при изменениях.  Также необходимо убедить специалиста в том, что они должны работать вместе как единая система.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕСОНАЛОМ  

      2.1. Кадры социальной работы 

      Социальная  работа - это деятельность, осуществляемая профессионально подготовленными  специалистами и их добровольными  помощниками, направленная на оказание индивидуальной помощи человеку, семье  или группе лиц, попавших в трудную жизненную ситуацию. [8, с. 325] Главной составляющей социальной работы являются кадры. Кадры социальной работы в системе социальной защиты выполняют должностные задачи и наделенные для этого определенными обязанностями, правами и ответственностью. [6, с. 129] Различают социальных работников и специалистов по социальной работе.

      Социальный  работник — лицо, закончившее среднее  специальное учебное заведение по профилю социальной работы, специалист по социальной работе - лицо, закончившее высшее учебное заведение по профилю социальной работы [4, с.114].

      В соответствии с должностными обязанностями  специалист по социальной работе выполняет следующие функции:

      1) выявляет на предприятии (в  объединении, организации учреждении), в курируемом микрорайоне (округе, муниципалитете) семьи и отдельных лиц, нуждающихся в  социально-медицинской, психолого-педагогической, социально-экономической, социально-бытовой и иной помощи, в охране нравственного, физического и психического здоровья, и осуществляет их патронаж;

      2) устанавливает причины возникших  трудностей, конфликтных или кризисных  ситуаций (по месту жительства, работы, учебы), оказывает содействие в  их разрешении и социальную  защиту;

      3) содействует интеграции деятельности  различных государственных и  общественных организаций и учреждений по оказанию необходимой социально-экономической помощи населению;

      4) проводит среди населения работу  по пропаганде здорового образа  жизни, планированию семьи, соблюдению общественных норм жизни в социуме, предупреждению правонарушений;

      5) оказывает консультативную помощь  семьям, помогает в трудоустройстве  несовершеннолетних, инвалидов, пенсионеров;

      6) проводит индивидуальную работу  с детьми, подростками, лицами  асоциального поведения, а также  с теми, кто испытывает негативное воздействие социального окружения;

      7) выявляет и оказывает содействие  лицам, нуждающимся в опеке  и попечительстве, получении материальной, социально-бытовой и иной помощи;

      8) участвует в работе по созданию  центров социального обслуживания  и социальной помощи семье, социальной реабилитации, приютов, подростковых и семейных центров, ассоциаций;

      9) организует и координирует работу  по социальной адаптации и  реабилитации выпускников детских  домов и лиц вернувшихся из  специализированных учебно-воспитательных  учреждений и мест лишения свободы.

      Е.И  Комаров, и A.M. Войтенко в своих работах говорят, что для кадров социальной работы, как и для персонала других сфер деятельности,  важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье (физическое и психическое), компетентность и профессионализм.

      Требование  здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом и психологическом  отношении. Здесь сталкиваются с  самыми печальными сторонами человеческой жизни — старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью, беззащитностью, болезнями, причудами, жестокостью и другим.

      Большинство работников составляют женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности по сравнению с мужчинами.

      Поэтому на практике для поддержания и укрепления здоровья персонала используются (хотя явно не в достаточной мерю) индивидуальные, групповые, коллективные системы. Например, психологические приемы самозащиты в ситуациях «негативного общения»; комнаты и методики релаксации, психологической разгрузки; индивидуальная и групповая психотерапия; периодические медицинские осмотры и оказание врачебной помощи; предоставление путевок по льготным ценам в санатории, дома отдыха, пансионаты; занятия физкультурой.

      Компетентность, как второе «требуемое свойство» представляет собой:

      соответствие  уровня и содержания знаний и умений конкретного работника уровню и содержанию выполняемых им должностных задач и обязанностей, предоставленным правам; наличие у работника прав и обязанностей для выполнения стоящих перед ним задач;  умение работника практически действовать, делать конкретное дело и обеспечивать в работе требуемые результаты.