Лидер и стили руководства

    Члены организации контактируют друг с  другом, выполняя  разные функции.  Коммуникационные роли это функции  которые  выполняют члены организации в процессе передачи информации. Некоторые индивиды являются как бы «сторожами» они контролируют входные потоки сообщении, другие занимают ключевые   позиции, связывая группы.  Их называют «связными».  Основное отличие третьей группы  лиц состоит в том, что они оказывают неформальное  решающее влияние на  поведение остальных,  это – «лидеры мнении» (неформальные лидеры).  Четвертую группу космополиты – это как бы «окна в мир» организации поскольку они связывают систему с внешней средой 

    4. Стили лидерства 

    Стиль руководства/лидерства - типичная для  руководителя/лидера система приемов  деятельности, используемая в работе с членами группы.

    Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется  вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

    Типология К. Левина. Классический эксперимент  проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

    - авторитарный (директивный);

    - демократический (коллегиальный);

    - попустительский (разрешительный, либеральный).

    Каждый  из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

    Рассмотрим  характеристики каждого из стилей руководства.

    Авторитарный  стиль

      Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

    Демократический стиль

      Ф: инструкции в форме предложений;  товарищеский тон; похвала и  порицание с советами; распоряжения  и запреты с дискуссиями; позиция  лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

    Попустительский стиль

      Ф: отсутствие похвалы, порицаний;  никакого сотрудничества; позиция  лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

    Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как  наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".

    Типология Блейка-Моутон. Типология стилей управления по Левину сейчас рассматривается как несколько устаревшая. Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 1. 

    

    Рис. 1. Стили управления по Блейку-Моутон 

    Охарактеризуем  стили управления по Блейку-Моутон:

    1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

    1.9 - внимательное отношение к людям,  что создает приятную, дружественную  атмосферу в организации (атмосферу  "загородного клуба");

    9.1 - руководитель обеспечивает высокий  уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

    5.5 - баланс между необходимостью  выполнять работу и поддерживать  моральное состояние людей на  удовлетворительном уровне;

    9.9 - выполнение работы осуществляется  преданными делу людьми, понимающими  цели организации, что создает  отношения доверия и уважения.

    Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля. [4]

    Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять  теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация  рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 2). 

      

    Рис. 2. Стили управления по Херси-Бланшару 

    Как интерпретируются оси координат  на рис. 2?

    Сильная ориентация на людей означает, что  для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

    Ориентация  на задачу означает степень структурированности  задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат. 

    5.Характеристики  стилей руководства по Херси-Бланшару. 

    Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему  не важно, насколько его взгляды  разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных  и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

    Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию  и идеи, посредством убеждения  старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. [5]

    Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

    Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов  оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику  и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

    Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства  в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

    1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени  оправдан авторитарный стиль  (крайний пример - военные действия).

    2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

    3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного  коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

    Эффективный руководитель должен иметь в своем  арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

    Лидеры  — это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет «расти над собой», кому все новое интересно. Один из лозунгов, который можно прочитать в литературе по современным тенденциям в управлении бизнесом: «Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации».

    Оставим в стороне вопрос: можно ли обучить  лидерству. Зададим другой: есть ли место лидерству как характеристике человеческого ресурса в мире регулярного менеджмента? Несколько  наблюдений на эту тему:

    Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Регулярный менеджмент — управляемость, как предсказуемость настоящего и будущего, более того, его детерминированность. Известный феномен системного сопротивления, который знаком всем консультантам в области управления изменениями: хорошо поставленные, привычные системы планирования, бюджетирования, контроллинга, зашитые в информационную систему, отлаженные бизнес-процессы становятся самым большим препятствием на пути внедрения организационного изменения. Простроенные взаимосвязанные процессы пронизывают каждую клеточку компании. Даже небольшое на вид изменение затрагивает практически всю организацию.

    Введение  регулярного менеджмента резко  снижает зависимость компании от личности менеджера — мечта большинства  российских собственников. Менеджмент может быть безличностным, лидерство — всегда личностно. Лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обязан демонстрировать инновационное поведение, его задача менять, повышать эффективность, влиять на сотрудников, побуждая их к действию. В компании регулярного менеджмента лидер на низших и средних уровнях иерархии становится злом, разрушающем стройную систему управления.

    Способность видеть дальше и влиять на поведение  других — это способность принципиально  иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а знание преобразования. Это качественно иное знание. Оно меняет саму сущность человеческого ресурса. Обученные люди, которые становятся генераторами нового знания, попадают в ситуацию бывшей цветочницы из «Пигмалиона» Бернарда Шоу: новая культура требует нового общества. Обучение методам преобразования среды (принятию решений, анализу работ, выделению первопричины, техникам влияния и т.д.) меняет культуру человека, его восприятие организации, ему становится тесно и неинтересно в рамках жестких систем. [6]

    Еще одно противоречие, с которым мы встречаемся при попытках использовать концепцию лидерства как концепцию управления: восприятие личности лидера на вершине организации. Мечтой всех акционеров, которые решаются на значительные организационные изменения, является генеральный директор с сильной харизмой. Молва часто приписывает харизматическим личностям способность видеть дальше, понимать больше, знать то, что не знают другие. В какой-то степени это супер-герой. Он один такой — героический лидер, рядом с ним никого не поставишь. Все остальные ниже — они последователи. Одно из наиболее популярных определений лидерства сегодня: лидерство определяет наличие последователей. Роль последователей при преобразованиях необыкновенно важна. Лидера берут на прорыв, на реорганизацию, на изменения. Но организационные изменения имеют одну особенность. Они нарушают стабильность, привычное, удобное, комфортное. Как бы грамотно ни проводились изменения, компания в любом случае попадает в сумеречную зону, зону тревоги и неопределенности. И в этой ситуации наличие харизматичного лидера, в которого верят последователи, верят беспредельно, без ненужных и мучительных сомнений, значительно облегчает проведение изменений в компании, как минимум — в той ее части, где есть последователи.