Алеуметтану тарихы

     А.Маслоудың  концепциясы Ф.Херцбергтің  мотивациялық-гигиеналық теориясында әрі  қарай дамытылды. Мұнда жоғары қажеттіліктер (жетістік, сыйлау, шығармашылық өсім мүмкіндігі) және төменгі қажеттіліктерге он мотивациялық факторлар ықпал етеді: компания саясаты, техникалық бақылау, басқарушымен қарым-қатынас, ұжым арасындағы жекелік қатынас, жалақы, қауіпсіздік және жұмыс кепілі, жеке және отбасылық өмір, еңбек жағдайлары және статус. Еңбек себептеріне зерттеу жүргізе отырып, Ф. Херцберг адамдардың жұмысымен қанағаттанбаған кездерінде орта туралы, ал қанағаттанған кезде жұмыстың өзін айтатынын байқаған. Бұдан әр индивид бір ғана қажеттілік жүйесін емес, бір-бірінен сапа жағынан ерекшеленетін, бір-бірінен тәуелсіз және адам тәртібіне әрқйлы ықпал ететін екі жүйесі бар деген нәтижеге келді.

     Бірінші топ – гигиеналық факторлар. Олар еңбектің және болмыстың жағымды  жағдайларын, еңбектің және еңбек режимінің  ретті ұйымдасуын, жұмыскерлерді түрлі  жеңілдіктермен және тұрақпен қамтамасыз етуде қолданылады. Қарқынды ²гигиеналық² еңбек жағдайлары персоналдың тұрақтылығына әкеледі. Бірақ еңбек өнімділігін міндетті түрде арттырмайды.

     Факторлардың  екінші тобы – мотивтер – Ф. Херцбергтің  ойынша, ішкі (рухани) қажеттіліктерді қамтамасыз етеді және жұмыста жетістікке жеткізеді, және танымалдылықты, оның мәніне қызығушылықты және т.б. тудырады. Олар жұмыспен қанағаттанушылықты және еңбек белсенділігін анықтайды.Сондықтан да Ф. Херцберг қанағаттанушылық – еңбек мәнінің функциясы, ал қанағаттанбаушылық – еңбек жағдайының функциясы деп санайды. Осыдан, гигиеналық шаралардың профилактикасы, ортаны жетілдіру арқылы жұмысшылардың қанағаттанбаушылығын жоюға болады. Бірақ өз жұмысына деген қатынастың тек біршама нөльдік денгейіне дейін. Адамның еңбеке деген талшынысын жоғарлату үшін еңбектің өзін байытатын қосымша шаралар қажет.

     Эмпирикалық дәлелдей отырып, Ф. Херцбергтің бас  назар аударғаны  материалдық марапатты - жалақы, сыйақы –  үнемі тиімді фактор деп санамау керек, себебі, адамдар ақша үшін, өздерін сенімді  санау үшін тек  белгілі бір уақыт аралығында ғана жұмыс істейді. Егер басқа жерде жұмысшыға кем төленсе, онда жалақының өсімі оны өндіріске бекітеді, бірақ үнемі жұмыс қарқындылығын жоғарылатуға әкеп соқпайды.

     Мотивациялық–гигиеналық теорияның негізгі  нәтижесі болып Ф.Херцбергтің  жеті элементтен тұратын еңбекті байыту теориясы саналады: клиентпен тікелей байланыс, тауар өндірушінің персоналды жауапкершілігі және есептесу, кері байланыс, тікелей қатынас құқығы, ерікті график, ресурсты бақылау, квалификацияны жоғарлату және ерекше тәжірибеге ие болу. Осы концепциялардың негізінде батыс компанияларымен үш басты еңбекті ұйымдастырудың әлуметтік жобалары құрылды. Бұл, біріншіден, АҚШ-тағы ²қатысу менеджменті², екіншіден ²социотехникалық жүйе² (Швеция) және үшіншіден, ²сапа үйірмелері²(Жапония).  
 

     9 Басқару социологиясы 

     Еңбек ұйымдары қызметінің орталық осі болып  басқару табылады. Басқаруға деген  әлеуметтік көзқарастың  негізгі үш түрлі  компонентті бөлуге байланысты. Олардың  біріншісі - мақсатты ойлау мен мақсатты жүзеге асыруды қамтитын мақсатты бағытталған басқарушы әсер, ол басқарудың негізін құрайды. Мұндай әсер сыртқы (басқару органы объекттен тыс болғанда) және өзін-өзі басқару (әсер объектке кіретін бөлімше және субъектпен орындалса) түрінде болады. Басқарудың екінші компоненті - әлеуметік өзін-өзі ұйымдастыру, яғни ұжымшылык реттеудің кездейсоқ процестері (лидерлік, ²престиж шкаласы², бейресми ұйымдасқан топтар, әлеуметтік нормалар). Аталған екі компонент үшінші компонентті тудырады – «бұрынғы» басқару еңбегінің өнімдерімен қатар (тұрақты лауазымдық құрылымда административті тәртіппен, объективтелген шешімдер), ұжым ішіндегі кездейсоқ қалыптасқан ережелер мен қарым-қатынас нормаларын қамтитын ұйымдастыру тәртібі.

     Берілген  элементтердің оптималды  сәйкестігі олардың  шекараларын пайдалану мүмкіндіктері мен есептеу, мүмкін болатын қарама-қайшылықтарды жою негізінде олардың интеграциясын меңзейді. Осылайша, басқарушы шешімдердің көп бөлігін (бұйрық, тапсырма) бір реттік ықпал ету формасынан ұзақ мерзімді тәртіп формасына көшіруге немесе кездейсоқ реттеуіштерді ұйымның алдына қойылған мақсатына «қосуға» мүдделі.  

     9.1 Басқару тәсілдері   

     Бұл ұжым, топ, жұмысшыларға деген мақсатты ықпалдың әлеуметтік тәсілдерінің жиынтығы. Әрбір көрсетілген  деңгейде басқару  ерекше мәселелерге  тап болады, сондықтан сәйкесінше әдістерді құрайды. Олардың біреулері әрбір үш жағдайға да қолданылады, ал келесілерін қолдану нақты бір жағдаймен шектеулі.

     Жеке  кәсіпорын жұмысшысына  қатысты оның мінез-құлқына  түрлі ықпал етудің түрлерін бөлуге болады:

      1) тікелей (бұйрық, тапсырма);

      2) мотивтер мен қажеттіліктер  арқылы (ынталандыру);

      3) құндылықтар жүйесі  арқылы (тәрбие, білім және т.б.)

      4) қоршаған әлеуметтік  орта арқылы (административтік және бейресми ұйымдарда және т. б.еңбек жағдайларын, статусты өзгерту).

     Кәсіпорынның өндірістік ұжымына кіретін топқа қатысты әлеуметтік басқару тәсілдері келесідей бөлінеді:

      1) топ құрамының  мақсатты құрылуы (квалификациялық, демографиялық, психологиялық белгілері бойынша жұмыс орнының саны мен орналастырылуына байланысты);

      2) топтардың ынтымақтастығы (жарыс ұйымдастыру, басқару стилін жетілдіру, әлеуметтік-психологиялық факторларды және басқа әдістерді қолдану);

     Кәсіпорынды әлеуметтік ұйымдастыру  денгейінде мынадай  тәсілдер қолданылады:

      а) ресми және бейресми құрылымдарды үйлестіру (жоспарланған және шындығындағы байланыс пен нормалар арасындағы қарама-қайшылықтарды жою);

      ә) басқаруды демократиялау (қоғамдық ұйымдар рөлін жоғарылату, жұмысшыларды біріккен шешімдерді жасап шығаруға жұмылдыру, өндірістің кейбір баскарушыларын таңдалуы, еңбек активтілігін арттыру және т. б. арқылы);

      б) әлеуметтік жоспарлау (жұмысшылардың квалификациясын жоғарлату, ұжымның әлеуметтік құрылымын жетілдіру, тұрмысты жақсарту және басқа шаралар). 

     9.2 ²Басшылық – бағынушы ² қатынасы

     ²Басшылық² ұғымы ²басқару² ұғымына жақын және ұйымдастырушылық қатынастың басты түрін, атап айтсақ, қызмет бабындағы міндеттерді шешу үшін басшылықтың бағынушылармен ұйымдастырудың ерекше түрін бөлу үшін қолданылады.  Осыған байланысты, әлеуметтік көзқарас басшылықты ұйым ішіндегі адамдар арасындағы ерекше үш жақты қатынасты талдауды көздейді. Біріншіден, басшылық – бұл түрлі статустар, административті құрылым деңгейлерінің арасындағы қатынас. Ол бір жұмысшының басқамен біржақты тәуелділігінің құқықтық негізін қамтиды.

     Екіншіден, басшылық – бұл ортақ еңбек процесіндегі жеке жұмыс функцияларының қатынасы: бірі – тым ²жалпы² болса, екіншісі – тым ²жеке². Онда (еңбек процесінде) бір жағынан ұйымдастыру функциялары, екінші жағынан атқару функциялары байланысады.

     Үшіншіден, басшылық – бұл сонымен бірге жеке адамдар арасындағы қарым-қатынастың ерекше түрі. Соңғы жағдайда оның әлеуметтік-психологиялық мазмұны – бірін-бірі мойындау, ықпал ету, стиль, мүдделер қарастырылады.

     Аталмыш ²басшылық - бағынушы² қатынасының жақтары бір-бірінсіз өмір сүре алмайды, олар бір-бірімен тығыз байланысты болса да, салыстырмалы дербестікке ие. ²Басшылық-бағынушы² байланысын әлеуметтану жекелілік денгейдегі басқару бойынша жалпы қатынастардың көрінісі түрінде зерттейді. Басшылықтың бағынушыларға ықпал етуі, оларды ұйымның талаптарына сай және өз ойларына сай белгілі бір еңбек тәртібіне итермелеуді мақсат етеді.

     Ықпалдың  екі түрі болуы  мүмкін: тікелей (бұйрық, тапсырма) және жанама, мотивтендірілген (стимулдар арқылы). Бірінші жағдайда басшылық қоластындағыларының іс-әрекетіне бағытталған және сәйкес мінез-құлықтың қажеттілігі олардан ауытқуға қойылатын санкциямен бекітіледі. Осының нәтижесінде талаптарды орындамағаны үшін мүмкін санкциялардан жұмысшының ²шығындары² оның орындауға ²шығындарынан² артады. Өзінің шектен тыс формасында ²басшылық-бағынушылық² қатынасы мәжбүрлеу түрінде болады, яғни, басшылық мақсаты атқарушының мүдделерімен сәйкес келмейді, оларға қарама-қайшы. Екінші тәсіл жұмысшының мотивтері мен қажеттіліктеріне ықпал ету. Еңбекке ояту жеке адамның еңбек үлесіне компенсация түрінде болатын қажеттіліктерді қанағаттандыру арқылы жүзеге асады. Тікелей ықпалда мұндай компенсация болып жағымсыз санкциялардың жоқтығы табылады. Мұндағы тиімділік индивидке сәйкесінше ықпал ету арқылы «өзін-өзі күшейту» есебінен жүзеге асады ²арқылы іске асады. Басшылық процесінде басшының жеке ерекшеліктері қалыптасады, сондықтан, басшылықтың түрлі стильдері болады. Басшылық стилін – басшының жұмыс бабындағы мәселелерді шешуде қоластындағылармен қарым-қатынасының жеке ерекшеліктері ретінде анықтауға болады. Ресми ұйымдастыру шеңбері, басшының оған бағынышты жұмысшыларға және қызмет міндеттеріне қатысты белгілі бір қызмет мінез-құлқын таңдауға мүмкіндік береді. Осы шеңбердегі саналы таңдау немесе кездейсоқ тербелістер болмай қоймайды және басшының индивидуальдылығын –оның мәдениетіне, мінезіне, тәрбиесіне, біліміне байланысты, яғни әлуметтік категориялар, аймаққа, мамандыққа, ұжымға, басшыға тән психологиялық және әлеуметтік-мәдени факторлармен детерминацияланады. Басшылық стильдерін мынадай басты түрлерге бөледі: авторитарлық – басшы қол астындағыларының пікірімен санаспайды, өз қалауын күштеп енгізеді; демократиялық – жұмысшылар біріккен шешім қабылдауға жұмылдырылады әлсіз басшы басқарушылықтан өз еркімен босайды, оның ұжымдағы ықпалы шамалы. Басшылық стилі басқару мәдениетімен тығыз байланыста.