Системи підбору персоналу у ТНК

  3. Регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів.

  4. Геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі [7] .

     Метапрограми - сукупність різних характеристик шаблонів мислення і поведінки, за допомогою яких можна визначити наявність або відсутність того чи іншого якості у співрозмовника [21, 27]. Розглянемо наступні метапрограми:

      1. Напрямок мотивації. Люди мотивовані  або йти до чогось, або йти  від чогось. Люди типу "йти до" знають, чого хочуть, і створюють  власну мотивацію для досягнення  результатів. Людям типу "йти від" важко узгоджувати бажані результати або цілі, тому що вони більше зосереджені на тому, чого потрібно уникати. "Той, хто йде до чогось" людина говорить про те, чого він хоче. "Рік, що минає від чогось" людина говорить про те, чого він не хоче. Люди типу "йти від" підходять для посад, де вони можуть знаходити проблеми, наприклад у відділах за якістю, але вони можуть бути нездатні вирішити, до якого з них йти. Люди типу "йти до" добре виконують все, що вимагає ментальності "досягнень", яка відноситься до багатьох видів робіт в сучасних організаціях

      2. Зміст діяльності (речі - люди). Люди, які зосереджуються на "речі", менше усвідомлюють потреби людей, і можуть навіть незручно себе почувати під час розмови, особливо в ситуаціях невдоволення замовника. Вони проявляють більше інтересу до ремонту поламаною машини, ніж до реагування на стан замовника. Ті, хто зосереджений на "людей", краще підходять для контактів з клієнтами, так як вони більш чутливі і сприйнятливі до потреб клієнтів. Ті, хто зосереджений на людях, розповідають про те, з ким вони були і хто що сказав, а ті, хто більше орієнтований на речі, опускають ці подробиці і розповідають про матеріали, інструменти, технології, машинах і так далі.

      3. Розмір частин інформації (глобально  - конкретно). Глобальним людям подобається  говорити глобально. Вони хочуть бачити всю картину і їх менше хвилюють деталі. Детальні люди часто говорять більш послідовно, а глобальні люди вільно переходять від однієї теми до іншої. Глобальні люди можуть відчувати стрес на роботі, що вимагає від них великого докладного аналізу і опису, а докладним людям важко справлятися з роботою, що вимагає глобального мислення.

      4. Спрямованість уваги (я - інші). Люди з увагою, зверненим всередину,  на себе, більше стурбовані тим,  як вони себе почувають або  наскільки вони просуваються до своїх бажаних результатів. Вони часто пропускають багато сигналів незручності або незадоволеності інших людей. З людей, чия увага направлено на інших, виходять прекрасні лікарі, соціальні працівники та тренери, завдяки їхній щирій турботі про благополуччя інших. Вони дуже чуйно стежать за сигналами незручності або відхилення від бажаного результату.

      5. Схема роботи (альтернативи - методики). Деякі люди вважають за краще  слідувати добре написаної методикою,  і створюють власну, якщо її  немає. Але такі люди створюють методику, відображаючи те, що реально відбувається - вони не особливо підходять для розробки методик, для цього потрібен "альтернативний" людина.  "Альтернативним" людям подобається різноманітність і вибір. Вони прекрасно підходять для мозкових штурмів і придумування самих різних ідей, але їм не подобаються обмеження жорстких методик. Ще їм подобається як можна довше залишати собі вибір, так, що вони зазвичай відкладають рішення від дня на день. "Методичні" люди ідеальні для посад з жорсткими правилами та методами роботи. "Альтернативні" люди працюють, що дає їм безліч розмаїття і вибору.

      6. Рівень активності (ініціативний - реагує). Деякі люди вважають  за краще бути ініціативними  (проактивними), іншим подобається  бути реагують (реактивними). Реагують люди - це пожежники. Коли телефон перестає дзвонити, вони відпочивають і чекають, коли він задзвонить. А ініціативні люди використовують час між дзвінками, щоб внести удосконалення в системи, і люблять роботу, в якій є простір для внесення змін і поліпшення якості. Для реагують людей підходять такі види робіт, як інформаційне обслуговування клієнтів по телефону, прийом відвідувачів, все, що грунтується на чуйних послуги. Ініціативні люди страждали б від стресу на такій роботі. Ініціативні люди говорять про те, що вони збираються робити, а реагують говорять про те, що вони зробили.

      7. Поведінка в групі (виконання  завдання - збереження команди). Це  пов'язано із спрямованістю енергії  в командній роботі. Деякі люди  в основному орієнтуються на завдання, і воно буде на першому плані в їх мисленні, незалежно від будь-яких конфліктів у групі і особистих розбіжностей. Інші в основному орієнтуються на дії по збереженню групи, і звертають менше уваги на завдання для виконання, коли в команді є проблеми. Ті, хто орієнтований на завдання, добре виконують роботу, в яку вони можуть заглибитися, і де не треба взаємодіяти з дуже великою кількістю інших людей. Тим, хто орієнтований на збереження команди, потрібна робота, де важливо встановлювати і підтримувати добрі стосунки, наприклад у зв'язках з громадськістю та обслуговуванні замовників [18].

     Уміння кадрового менеджера, керівника відділу визначити метапрограму кожного із співробітників допомагає підібрати йому той вид роботи, в якій він досягне позитивних результатів, що не може не принести прибутку підприємству. Бізнес повний людьми, поставленими на невідповідну роботу, і турбує те, що в багатьох організаціях ця невідповідність не береться до уваги і людей навчають робити ту роботу, яка їм не подобається. Якщо керуючий кадрами правильно підбере людей під види робіт, то він зможе розвивати їхні здібності, даючи їм важкі завдання [13]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 РОЗДІЛ 3. КАДРОВА ПОЛІТИКА У ТНК 
 

1. Політика  найму 

     Зміни, що відбуваються, пов‘язані з незворотністю економічних реформ та рухом до здорової конкуренції, що в свою чергу змушує міжнародні організації приділяти значну увагу аспектам кадрової політики.  [26, с.243]. Кадрова політика охоплює всі сфери роботи з персоналом, такі як підбір та найм кадрів, оцінка роботи та оплата праці персоналу, мотивація і перекваліфікація кадрів та інше. Відповідно під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбору, підготовки, оцінки та безперервного навчання кадрів, яке направлене на раціональне їх використання та підвищення ефективності виробництва. Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості та кількості. Іншими її цілями можна вважати: забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав та обов’язків громадян; раціональне використання кадрового потенціалу; формування та підтримка ефективної роботи трудових колективів [23, с.104]. У великих компаніях кадрова політика зазвичай офіційно декларується та докладно фіксується у загальнокорпоративних документах [16, с.435]

     Кадрова політика повинна спиратися на такі принципи, як справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність та відсутність дискримінації [6, с.105]. В той же час, на практиці, вона може іноді мати дискримінаційний характер за віковою, національною або статевою ознакою, тобто суперечити діючому трудовому законодавству. Але, на жаль, у ситуація в цій галузі залишається несприятливою.

     Основою формування кадрової політики є аналіз структури персоналу, ефективність використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва та зайнятості. Кадрова політика корпорації визначається рядом факторів, які можна поділити на внутрішні та зовнішні. До зовнішніх належать національне трудове законодавство; взаємовідносини з профспілкою; стан економічної кон’юнктури; перспективи розвитку ринку праці. Внутрішніми факторами є структура та цілі організації; територіальне розташування; технології, які застосовуються; домінуюча культура; морально-психологічний клімат та відносини у колективі.

 Головними напрямками кадрової політики можуть бути:

            - визначення основних вимог до персоналу з точки зору прогнозу внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації;

            - формування нових кадрових структур та розробка механізмів управління персоналом;

            - формулювання концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання робітників з точки зору майбутньої стратегії бізнесу;

            - вибір шляхів залучення, використання, збереження та звільнення кадрів, допомоги у працевлаштуванні при масовому звільненні;

            - розвиток соціальних відносин;

            - визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, підвищення кваліфікації або масова перепідготовка кадрів у зв’язку з переходом до нових технологій;

            - покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових робітників до участі в управління організацією тощо [4, с.106].

     Механізм реалізації кадрової політики являє собою систему планів, норм та нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, націлених на вирішення кадрових проблем та задоволення потреб організації персоналом.

     Однією з форм кадрової політики є політика найму персоналу, тобто добір службовців для виконання певної роботи. На одному рівні це означає добір осіб з навичками, необхідними для певної діяльності. На іншому рівні політика найму може бути знаряддям для формування корпоративної культури. Так, наприклад компанія “General Electric” не просто зацікавлена в наймі осіб, що мають необхідні для виконання певної роботи, вона прагне добирати індивідів, чий стиль поведінки, переконання та системи цінностей узгоджуються з аналогічними характеристиками “GE” [3, c.690]. Це враховується незалежно від того, кого наймають на роботу – американця, італійця, німця чи австралійця, і наймають його на роботу до американського чи закордонного підрозділу. Розрахунок робиться на те, що службовці, які за своїм типом особистості відповідають нормам та системі цінностей організації, применшують проблеми фірми, котра, маючи значну потребу в інтеграції, мусить оцінити їхню роботу.

     На практиці процес найму персоналу відбувається послідовно, і передбачає проходження таких етапів, як планування, підбір та відбір кадрів.

     Отже, першим етапом є планування персоналу – це процес, в ході якого менеджери забезпечують наявність на потрібних робочих місцях у потрібний час певної кількості людей, які здатні ефективно та продуктивно виконувати завдання, що сприяють досягненню організацією намічених цілей [роббинс, с.436]. Планування персоналу передбачає оцінку наявних ресурсів корпорації, визначення можливих потреб у трудових ресурсах, вивчення ринку праці і розробку програми залучення персоналу для задоволення потреб корпорації. За допомогою кадрового планування можна визначити, наприклад: скільки робітників, якої кваліфікації, де і коли будуть необхідні; які вимоги подаються до тих чи інших категорій робітників; яким чином залучити потрібний та скоротити непотрібний персонал; як використовувати персонал відповідно до його потенціалу, та як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію робітників; як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу, вирішити його соціальні потреби; тощо [веснин, с. 116].

     Процес планування кадрів, як і планування взагалі, базується на ряді принципів, тобто правил, які необхідно враховувати в процесі його реалізації. Основним з них сьогодні вважається участь максимальної кількості співробітників організації в процесі планування кадрів. Другим принципом є безперервність планування, обумовлена відповідним характером господарської діяльності організації та тим, що сам персонал постійно знаходиться в русі. Принцип безперервності вимагає, щоб всі плани розроблялися з урахуванням перспектив, а також того, що вони слугуватимуть основою складання планів в майбутньому. Саме безперервність планування дозволяє реалізувати третій принцип, гнучкість, що припускає можливість постійного внесення коректив в раніше прийняті кадрові рішення або їх перегляду в будь-який момент відповідно до змін вимог. Важливим принципом планування є економність, суть якого полягає у тому, щоб витрати на складання плану не перевищували ефект його виконання. Не менш важливим вважається принцип узгодженості планів по персоналу в формі координації та інтеграції. Координація здійснюється “по горизонталі” – між підрозділами одного рівня, а інтеграція – “по вертикалі”, між підрозділами вищого та нижчого рівня. І, нарешті, останнім принципом вважається створення необхідних умов для виконання плану [веснин, с. 117].

     Планування трудових ресурсів починається з аналізу поточного стану трудового потенціалу організації. Зазвичай цей аналіз проводиться на базі даних опису трудових ресурсів. Оскільки сьогодні більшість організацій забезпечені потужними комп’ютерними інформаційними системами, скласти звіт про поточний стан трудових ресурсів зовсім не важко. Вихідні дані беруться з анкет робітників, які містять таку інформацію, як прізвище, ім’я, освіта додаткові навики, попереднє місце роботи, знання іноземних мов, особливі якості та інше. За допомогою такого опису менеджери швидко визначають, які таланти має компанія на даний момент. Другою складовою оцінки поточного стану трудових ресурсів є аналіз робочих завдань. Він проводиться з метою визначити тип людини для виконання кожної конкретної роботи [роббинс, с.436].