Системи підбору персоналу у ТНК

 - адаптивність;

 - комплексність; 

 - результативність;

 - врахування  національних особливостей.

 Форми стимулювання персоналу поділяються  на 4 групи:

 1. Основна  матеріальна винагорода розглядається  як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони, представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародна фірми і в, основному, для керівних працівників.

 2. Компенсації  – специфічний набір інструментів стимулювання робітників в міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.

 3. Нематеріальне  стимулювання представляє собою  класичні форми мотивації співробітників  без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

 4. Змішане  стимулювання використовує комбіновані  (матеріальні і нематеріальні)  форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

 Іноді компанії компенсують витрати на авіаперельоти самого менеджера-іноземця й членів його родини й навіть оплачують  комунальні послуги.

     Крім стандартної системи оплати для будь-якого керівника вищої ланки (фіксований доход плюс бонуси, які за результатами великого проекту можуть досягати двох або трьох розмірів річного окладу), є й нестандартні види заохочення. Так, у компанії «Кока-Кола Бевериджиз» кілька років назад були уведені бонуси за «виховання» керівників підрозділів [12].

     Якщо бонуси топ-менеджерам виплачуються за якийсь фінансовий успіх, то от виплати після «розставання» провадяться автоматично, поза залежністю від яких-небудь показників. У деяких компаніях експатріантам надають можливість одержати «пенсію». На річний дохід топ-менеджера нараховується певний відсоток, а «накопичена» сума виплачується йому по закінченні строку контракту». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 РОЗДІЛ 2. ТЕХНОЛОГІЇ ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ У ТНК 
 

 

1. Методи  відбору

 

       Важливим кроком у процесі забезпечення фірми чи організаційної системи відповідними її профілю людськими ресурсами є відбір кандидатів, що має вибір з усієї підібраної групи індивідуальних працівників для подальшого найму. Комплексна система відбору може включати в себе такі методи:

                 1. Попередній відбір (аналіз інформації про кандидата, що міститься в стандартній формі, і результатів попереднього інтерв'ю);

                 2. Збір інформації про кандидата (від інших людей);

                 3. Медичне обстеження;

                 4. Особистісні анкети;

                 5. Тести для перевірки інтелекту, соціальних характеристик, спеціальних здібностей та ін.;

                 6. Групові методи відбору (групові дискусії, ділові ігри, вирішення проблемних ситуацій, тощо);

                 7. Випробування;

                 8. Співбесіда;

                 9. Метод «360 градусів», або кругова оцінка.

     Необхідність використання комплексу різних методів при відборі пов'язана з тим, що жоден із пропонованих методів окремо не дає вичерпної інформації, на підставі якої можна було б прийняти вірне рішення про прийом на роботу. Тільки доповнюючи результати, отримані за допомогою одного методу, даними, зібраними за допомогою інших методів, можна розраховувати на те, що відібрані працівники будуть максимально відповідати встановленим критеріям відбору і повністю влаштують організацію.

     Важливим є і те, що методи підбору також залежать від типу або рівня вакантної посади. Як правило, чим вище посада в ієрархії організації або необхідна для неї кваліфікація, тим ширше підприємницький масштаб пошуку.

     До двох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити і співбесіди.

       Випробування. Поведінкові науки  розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Керівництво має дати оцінку своїм випробуваням і визначити, чи дійсно люди добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.

      Метод «360 градусів». Одна з новітніх методик оцінки персоналу - кругова оцінка або метод 360 градусів. Цю методику почали активно застосовувати на Заході в 90-і роки XX століття.  Суть цієїметодики полягає в тому, що оцінку співробітника проводить усе його робоче оточення: керівники, підлеглі, колеги та клієнти. Також співробітника можуть попросити оцінити самого себе.

     Співбесіда. Співбесіда є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Підбір керівника високого рангу вимагає десятків співбесід, що займають від декількох тижнів до декількох місяців. Оцінка кандидата шляхом співбесіди носить суб'єктивний характер, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні. Щоб мати можливість порівнювати результати, отримані від різних кандидатів, важливо, щоб використовувані при відборі методи припускали однаковість фіксації отриманих результатів. Цьому може сприяти використання стандартних форм і бланків.

 Зіставлення результатів, отриманих після інтерв'ю  з різними кандидатами та зафіксованих у стандартній формі, дає можливість порівняти їх сильні і слабкі сторони.

     Важливо пам'ятати, що співбесіда є двостороннім процесом - не тільки організація оцінює кандидата, а й кандидат оцінює організацію з точки зору її відповідності його власним інтересам і запитам. Співробітник відділу людських ресурсів повинен надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і, в той же час, уникнути прийому небажаних працівників.

 Класифікації співбесід з відбору персоналу:

      1. Біографічні співбесіди. Будуються навколо фактів з життя кандидата, його минулого досвіду. Біографічна співбесіда дає можливість оцінити те, що кандидат вже зробив у своєму житті і на підставі цього припустити, наскільки успішно він зможе працювати на посаді;

      2. Ситуаційні співбесіди. Вони полягають у вирішенні однієї або декількох проблем (практичних ситуацій). Серед таких часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата;

      3. Критеріальні співбесіди. Це є інтерв'ю, під час якого кандидатові задають питання про те, щоб він зробив в певній ситуації, а його відповіді оцінюються з точки зору заздалегідь вироблених критеріїв.

       На основі результатів співбесіди  керівник відділу кадрів обирає кандидата, який найбільше підходить на дану посаду. Потім відділ кадрів готує лист – пропозицію кандидату про прийняття його на посаду з інформацією про майбутню діяльность [1, 12, 4].

       Рішення про наймання кандидата  на роботу є найважливішим  моментом, кульмінацією процесу  відбору і має бути максимально об'єктивним. Прийняти таке рішення допомагає аналіз роботи і продумана система оцінки ділових та особистісних якостей кандидата.

 Останнім  часом поширився досвід прийому на роботу з випробувальним терміном від кількох місяців до одного року, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань за його постійним працевлаштування. У період випробувального терміну кандидат виконує посадові обов'язки у повному обсязі, отримує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без будь - яких наслідків для організації.

      Протягом випробувального терміну керівник підрозділу приділяє особливу увагу кандидату і оцінює його з точки зору потенціалу роботи на даній посаді. Для підвищення ефективності випробувального періоду керівнику підрозділу та кандидату рекомендується спільно визначити цілі і оцінити їх виконання в кінці терміну. Цей метод являє об'єктивну основу для рішення, яке приймає в кінці випробувального терміну керівник - прийняти або не прийняти кандидата на постійну роботу.

      Якщо під час випробувального  терміну працівник зарекомендував себе як фахівець з хорошими знаннями та здібностями його переводять у розряд постійних працівників [5].

 Принципи  добору кадрів різноманітні в різних країнах

 Наприклад, у США  основна увага приділяється спеціалізованим знанням і фаховим навичкам (табл.2.1).

 Особливості добору кадрів у США:

  1) Орієнтація  на вузьку спеціалізацію менеджерів.

  2) Просування  по службі в зв'язку з цим  відбувається тільки по вертикалі.

  3) Для  потенційних кандидатів обов'язковим  є тестування для виявлення  рівня фахової підготовки.

  4) Прийнятого  робітника знайомлять із його  обов'язками в рамках його спеціалізації  і повноважень і не знайомлять  із діяльністю фірми в цілому. 

 Табл.2.1 

   

     У Японії  виходять із передумови, що керівник повинен бути спеціалістом, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми, тому при просуванні по службі він повинен вибирати нову незнайому сферу діяльності.

 Критерії  добору робітників:

  1) Суміщення  професій.

  2) здатність  працювати в колективі.

  3) Розуміння  значення своєї праці для загальної справи.

  4) Вміння вирішувати виробничі проблеми і погоджувати вирішення різноманітних задач. 

 

2. Підходи відбору  персоналу у ТНК. Мета-програми –  ноу-хау в процесі відбору персоналу.

 

 Існує 4 основних підходи до підбору персоналу, які використовують у ТНК:

  1. Етноцентризм.Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління.

  2. Поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід заснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття.