Разработка стратегии концентрированного роста ООО «Бичурский маслозавод

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования  своего потенциала. В ряде случае внешняя  зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание во всех случаях  выбора стратегии. Связано это с  тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и продолжительность  этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в  любой момент и не в любые календарные  сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в  те сроки, в которые появляется возможность  для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая  лучше научилась учитывать время  и соответственно лучше умеет  управлять процессами во времени.⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Сущность и  виды стратегии роста

 

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия. 
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые  непредвиденные обстоятельства, которые  не укладываются в первоначальную концепцию  стратегии. Они могут, например, открыть  новые перспективы развития и  возможности для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.⁶

Эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояний следующих элементов:

- продукт

- рынок

- отрасль

- положение фирмы внутри  отрасли

- технология

Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или новое состояние.

Первая группа - стратегии концентрированного роста

В данную группу входят стратегии, которые включают в себя изменение  продукта и рынка и не затрагивают  три других элемента. Т.е. компания нацелена на улучшение своего продукта или  запуск нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то стратегия  подразумевает поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый  рынок.

К типам стратегии концентрированного роста относятся следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке. При данной стратегии компания направляет все ресурсы на существующем рынке на завоевание лучших позиций. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии также допускает осуществление "горизонтальной интеграции" (установка контроля над конкурентами).
• Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
• Стратегия развития продукта. Предполагает рост компании за счет производства нового продукта и его продвижение на уже освоенном рынке.

Вторая группа - стратегии интегрированного роста

В данную группу входят стратегии, которые предполагают расширение фирмы  путем добавления новых структур. Компания может осуществлять стратегию  интегрированного роста как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

К типам стратегии интегрированного роста относятся следующие:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост бизнеса за счет усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии может принести положительный эффект, связанный с уменьшением зависимости от поставщиков и колебания цен на материалы и ресурсы. (При этом поставки как центр расходов для компании могут превратиться в центр доходов)
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте компании за счет усиления контроля над системами распределения и продажи (над структурами, находящимися между самой компанией и конечным потребителем. Такая стратегия выгодна в случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются или не имеют достаточного качества.

Третья группа - стратегии диверсифицированного роста

Стратегия реализуется в  случае, когда компании достигли своего предела на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К типам стратегии диверсифицированного роста относятся следующие:

• Стратегия центрированной диверсификации. Основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.
• Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста в рамках существующего рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Данная стратегия диктует ориентир на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали имеющиеся ресурсы и возможности компании. Т.е. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта.
• Стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что компания планирует рост за счет реализации уже производимыми продуктами на новых рынках.

Четвертая группа - стратегии сокращения

Данная стратегия обусловлена  необходимостью в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, периодами  спада и кардинального изменения  в экономике. Зачастую реализация данной стратегии проходит не безболезненно  для фирмы. Однако необходимо четко  осознать, что в подавляющем большинстве  случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

• К типам стратегии сокращения относятся следующие:
• Стратегия ликвидации. Предельный случай стратегии сокращения применим когда компания не может вести дальнейший бизнес.
• Стратегия "сбора урожая". Предполагает отказ от долгосрочных планов и получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Применима в отношении бесперспективного бизнеса, который невозможно выгодно продать, но можно "собрать урожай".
• Стратегия сбора урожая предполагает сокращение производства (сокращение затрат на закупки, на рабочую силу) и распродажа имеющегося продукта.
• Стратегия сокращения. Предполагает, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений (направлений) для изменение границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Так же данная стратегия применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.

Стратегия сокращения расходов. Центральная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий  по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением  производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма  в т.ч. сокращением штата. Реализация такой стратегии носит характер временных или краткосрочных  мер.

Каждая компания индивидуальна  и чаще всего реализуется одновременно несколько стратегий (или симбиоз  стратегий - комбинированная стратегия).⁷

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегия концентрированного роста

 

Стратегии концентрированного роста (стратегии интенсивного роста), которые связаны с изменением либо продукта, либо рынка (матрица Ансоффа).

Стратегия концентрированного роста имеет следующие подвиды:

Стратегия обработки рынка (или стратегия усиления позиций на рынке) - характеризуется наименьшим риском и наименьшими затратами по сравнению с другими стратегиями. Старый продукт на старом рынке.

Условия применения:

- растущий перспективный рынок;

- высокий имидж фирмы;

- незначительная или умеренная конкуренция.

Методы:

- увеличение объема упаковки;

- намеренное ухудшение качества;

- привлечение потребителей конкурентных продуктов.

Стратегия развития рынка - старый продукт на новом рынке

Условия:

- перспективно развивающийся рынок;

- неудовлетворенный спрос;

- низкая или умеренная конкуренция,

Стратегия развития продукта (инновация) - новый продукт на традиционном рынке. Различают:

- подлинную инновацию (товары принципиально новые на рынке)

- квази-инновацию (создание новых продуктов на базе имеющихся, в т.ч. модификация имеющихся);

- "me - too" (товары новые только для данного предприятия). 

 

 

2. Стратегия развития ООО «Бичурский маслозавод»

 

2.1 Краткая характеристика  предприятия

 

До 1935 года колхозы и совхозы, расположенные  на территории Бичурского района открыли  четыре маслоприёмных пункта: в с. Бичура, с. Окино-Ключи, с. Шибертуй, с. Малый-Куналей, куда колхозы сдавали свою продукцию.

Количество молочных предприятий  в СССР с 1971 года стало увеличиваться. Численность маслозаводов выросла  до 2102. В их число входил "Бичурский Раймаслопром".