Особенности международных стратегических альянсов

       Цели, ради которых компании вступают в  стратегические альянсы, существенно различаются. Это можно посмотреть на примере:

       Компания General Motors использовала союзы для  преобразования своего бизнеса. Она создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.

       Исторически компании развитых стран, ориентированные  на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

        4 Виды СА 

       «Стратегические альянсы развивались в последние  годы особенно бурно вследствие обострения конкурентной борьбы за глобальные рынки, роста издержек на разработки и быстрого старения новых продуктов, а также  рисков транснациональной деятельности /5, с.90/». Это привело к появлению различных видов стратегических альянсов.

       Гарретт Б. и Дюссож П. в своей книге «Анализ стратегических альянсов» разделили альянсы на две группы:

• альянсы между неконкурентами;
• альянсы между конкурентами.

       К первой группе относятся следующие  типы альянсов:

       • транснациональные совместные предприятия (СП) – в них сборка или сбыт продукции иностранного производителя производится другим партнером;

       • вертикальные альянсы – партнерские отношения предполагают работу в смежных звеньях цепочки производства продукции или услуг;

       • межотраслевые альянсы – соглашения компаний из разных отраслей, не связанных между собой производственной цепочкой. Такие виды альянсов необходимы для диверсификации бизнеса, расширения производственной деятельности за счет кооперации с участником нового интересующего  рынка.

       Альянсы между конкурентами также можно разделить на три вида:

       • интеграционные - они заключаются для создания эффекта масштаба производства. Но зачастую совместный выпуск компонентов какой-либо продукции приводит к жесткой конкуренции друг с другом на рынке готовой продукции;

       • псевдоинтеграционные - в этих альянсах происходит общая разработка, производство и реализация продукта, принадлежащего всем партнерам. Чаще всего такие альянсы создаются для реализации сложных и затратных проектов в тяжелом машиностроении, авиастроении и т.п.;

       • комплиметарные альянсы - в них один партнер разрабатывает и производит продукцию, а реализуется она через других партнеров. Эти альянсы необходимы для расширения географии поставок.

       В стратегических альянсах так же можно выделить три разновидности в соответствии с юридической формой:

• альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

       В этом случае возникает интерес собственников  и открываются возможности для участия в управлении через совет директоров. Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия поставщика и тем самым вести скоординированную политику, зачастую ведущую к созданию для себя более благоприятных условий приобретения ресурсов. Например, перестраховочная компания "Мюнхен Ре" и страховая компания "Альянц" имеют в уставном капитале друг друга по 25%.

• стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

       «Стороны вкладывают сырьевые, интеллектуальные, человеческие, производственные, технологические и другие виды фондов. Наиболее характерны СП для сферы производства, особенно при освоении новой деятельности. Как раз в этом случае требуется и удовлетворяется достаточная жесткость для обеспечения наиболее тесной и структурированной взаимосвязи партнеров /4, с.101/».

       Эта форма относится к уровню компетенции компании, а не отдельного бизнеса. Поэтому, когда речь идет о создании совместного предприятия, то стратегия создания альянса относится к стратегиям компании.

       В июле 1996 года компании Paccard Bell и NEC подписали  договор о создании крупного международного альянса в отрасли производства персональных компьютеров. При этом компьютерные подразделения NEC, находящиеся за пределами Китая и Японии, были слиты с Paccard Bell . Этому предшествовали следующие шаги. Сначала NEC купила 19.9% акций Paccard Bell за 170 млн долларов, затем она довела свою долю до 40% за счет инвестиций в размере 650 млн долларов. При этом 357 млн долларов внесла французская компания Bull в обмен на активы компании Zenith Data System В результате создания этого альянса NEC-Paccard-Bell будут контролировать 15.1% американского рынка персональных компьютеров и 11.4% мирового рынка. При этом годовой оборот будет около 8 миллиардов долларов.

• контрактные или функциональные соглашения о сотрудничестве;

       «Касаются конкретных областей: маркетинг, производство, НИОКР, поставки, совершенствование продукции. Некоторые добавляют сюда долгосрочное лицензирование и комплексный  франчайзинг,  ссылаясь на долгосрочный характер отношений между фирмами, но они не предполагают совместное использование ключевых компетенций и объединение уникальных свойств партнеров для достижения синергетического эффекта. Даже если соответствующие отношения устанавливаются на длительный период, по сути, они остаются отношениями купли-продажи /4, с. 102/».

       С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно  можно разделить на три вида:

• альянсы по организации совместного производства;
• альянсы по совместному освоению новых рынков;
• альянсы по реализации проектов НИОКР.

       «СА в области производства создаются для экономии на масштабе и рационализации бизнеса; расширения возможностей снижения издержек и повышения эффективности. Производственные альянсы реализуются в следующих наиболее распространенных формах:

       аутсорсинг (on outsourcing alliance), в рамках которого один из партнеров поставляет и самостоятельно управляет одним или несколькими  ресурсами другого партнера. Например, Enron Energy Services в течение 10 лет поставляет и управляет всеми энергетическими ресурсами партнерской компании (Simon), а также участвует в разработке и внедрении ряда проектов по совершенствованию энергетической инфраструктуры компании. Таким образом, поставщики повышают свою эффективность, а производитель защищает себя от резких ценовых скачков на сырье, снижает издержки и соответственно повышает доходность;

       предоставление  производственных мощностей или  производство продукции для партнерской компании на определенной территории. В частности, Goodyear + + Simoto производят шины друг для друга, соответственно японского и североамериканского рынков, оставаясь при этом конкурентами в других областях;

       освоение  новых «пограничных» сфер деятельности. Так, альянс РАО «Газпром» и Royal Dutch/Shell сочетают сильные стороны «Шелл» в области технических решений, финансов и международных связей с большим опытом Газпрома в осуществлении энергетических проектов. Для Газпрома данный союз — средство освоения нефтяного бизнеса, для «Шелл» — освоения рынка. В общем, объединение ресурсов нацелено на реализацию эффективных энергетических проектов на российском и международном рынках. Стороны предполагают начать с разработки и добычи нефти и природного газа на отдельных участках Заполярного месторождения в Западной Сибири;

       экономическая интеграция. Взять хотя бы РАО «Газпром»  и ЛУКОЙЛ, декларировавших курс на экономическую интеграцию в области  разведки, добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, сбыта углеводородного сырья, нефтепродуктов, продуктов химии и нефтехимии, производства и продажи электрической и тепловой энергии, производства нефтепромыслового оборудования и другой машиностроительной продукции. ЛУКОЙЛ будет способствовать эксплуатации Газпромом нефтяных месторождений на Крайнем Севере, а тот помогать партнеру в утилизации побочно получаемого газа при эксплуатации нефтяных месторождений.

       СА  в области маркетинга также оформляются  довольно разнообразно:

       альянс  производителя и сбытовой компании. В данном случае производитель предоставляет  сбытовой компании эксклюзивное право  на распространение своих товаров на определенной территории. Кроме того, он может предложить партнеру ноу-хау, а также производственные мощности. Производитель, следовательно, выходит на новый рынок, а владелец сбытовых каналов получает возможность увеличить прибыль, расширить свои знания, снизить производственные издержки. Скажем, альянс Coca-Cola и Frances Groupe Danone создан для распространения напитка Minute Maid в Европе и Латинской Америке;

       сотрудничество  конкурентов в определенном сегменте рынка. Так, авиакомпании Northwest Airlines и KLM Royal Dutch Airlines в 1992 г. объединили свои убыточные или недостаточно прибыльные направления для совместной работы под общим именем, сложившимся из двух названий. В результате успешного сотрудничества достигнуты: рост совместной доли рынка, улучшение финансовых показателей, соответственно, повышение инвестиционной привлекательности партнеров;

       альянс  отечественных и иностранных  компаний, работающих в одной сфере, нацеленных на освоение нового пространства внутреннего рынка. Здесь отечественная компания стремится развить определенный рынок, обеспечить его соответствие международным стандартам, получить опыт, ноу-хау, существенные для ее сегмента. В свою очередь, иностранный участник выходит на новый рынок, расширяет географию деятельности, получает доступ к новым ресурсам.

       СА  в области НИОКР главным образом  решают такие задачи, как сохранение позиций в условиях ужесточения технологической конкуренции, расширение ресурсной базы научных исследований; использование чужих «мозгов» без их утечки из страны пребывания /4, с. 107-108/».

       «На практике образуются различные стратегические альянсы, основой которых является интеллектуальная собственность:

• Международные стратегические альянсы в сфере научных исследований;

       Проведение  совместных проектов позволяет получить целый ряд специфических выгод,  которые в области НИОКР прежде всего связаны с устранением расходов на соперничество, а также с расширением доступа к промежуточным результатам НИОКР. Фирма может получить большую экономию на масштабах исследования, избежать дублирования расходов на НИОКР, получить доступ к новым знаниям, повысить эффективность научно-исследовательской деятельности, сократить и разделить риск, изменить условия конкуренции в отрасли, использовать знания и опыт партнеров. Важным результатом является синергетический эффект, который достигается путем объединения усилий ведущих ученых и инженеров разных стран в определенной области знаний.

       При совместных научных исследованиях  доля совместных патентов, выданных национальным и иностранным изобретателям, стабильно  возрастает. Так, с 1985 по 1995 г. В Японии доля таких патентов повысилась с 1,5 до 2,8%, в странах Европейского Сообщества – с 3,1 до 5,2 %, в США -  с 4,5 до 7,8%. В этот же период доля патентов, выданных международным собственникам в странах-членах ОЭСР, повысилась с 8 до 12%. Растет число совместных публикаций. Только с 1995г. В общей массе научных публикаций в странах ОЭСР 26% публикаций было подготовлено с участием иностранного соавтора.

       Сотрудничество  с иностранным партнером иногда диктуется стремлением разработать «де-факто» технические стандарты. Примером может служить стандарт сотовой связи GSM, способствовавший быстрому развитию сотовой связи в Европе.

• Технологические межфирменные альянсы;

       Они существуют на протяжении всего XX в. Однако в последние годы наблюдается явное увеличение их числа при прямом стимулировании этого процесса со стороны государства. В отличие от «старых» альянсов в настоящее время они объединяют прямых конкурентов, а также поставщиков и потребителей.

       Причинами роста является: возможность с  их помощью снизить риски и  неопределенность собственных разработок, рост стоимости  разработки новых  технологий , растущая открытость национальных рынков,  возможность получения доступа к дополняющим технологиям. Но технологические альянсы имеют и некоторые негативные моменты: растет вероятность сговора между участниками соглашения по поводу цен,  рынков или продукции; существует  технологического грабежа мелких и средних фирм более крупными партнерами; возникает вероятность потери некоторых технологических решений, которые участники альянса не считают перспективными, но которые могли бы быть реализованы независимыми предприятиями; участие в технологическом сотрудничестве может чрезмерно сократить технологический спектр членов альянса, особенно самых мелких,  приспосабливающихся к техническому выбору объединения; возникает проблема стоимости сделок, связанных с процессом кооперации. Поэтому технологическое сотрудничество должно давать такое сокращение расходов на разработку и освоение новых технологий, которое бы компенсировало их стоимость.