Деловое совещание в структуре современного делового общения

    Содержание 

Введение………………………………………………………………………….…….3

Глава I. Основные методы проведения совещания и типичные ошибки ……….…5

1.1 Техника проведения  совещания………………………………………….……….5

1.2. Типы совещаний  и их характеристика………………………………….……...10

1.3 Обзор основных задач, классификаций деловых совещаний…………………13

1.4 Современные  концепции проведения деловых  совещаний …………………..17

Глава II.  Анализ процесса технологий проведения деловых совещаний в туристической фирме « Альянс-тур»……………………………………………….23

2.1. Особенности  процесса проведения деловых совещаний в

турфирме «Альянс-Тур»……………………………………………………….…….23

2.2. Совершенствование  процесса проведения деловых  совещаний в  

ООО «Альянс-тур»……………………………………………………….…….…….30

Заключение…………………………………………………………….…….………..34

Список использованной литературы………………………………………….……..36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Различные исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный  руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров и т. п. И это жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой формы или организации. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, нехватка которой дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

    Деловые встречи-совещания одна из важнейших  форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен  информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

    Современное деловое совещание, как важная составляющая менеджмента, представляет собой форму  коллективного обмена информацией, является гибким и динамичным организационным  средством, способным быстро реагировать  на конъюнктуру рынка в условиях конкуренции, меняющиеся внешнюю и внутреннюю среду, позволяющим принимать наиболее эффективные, рациональные и конкретные решения.

    Как свидетельствует опыт, деловые совещания  не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо, или же не созываются совсем. Кроме своего прямого назначения совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, формировать панорамное видение и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

    Умелая  организация служебных совещаний не только условие решения производственных задач, не менее важно то, что она благоприятно влияет и на взаимоотношения людей, стимулируя дальнейшее их развитие. А это, в свою очередь, способно сказаться на росте продуктивности в целом работы организации.

    Тема  курсовой работы является актуальной, потому что совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, т.к. в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.

    Цель  курсовой работы рассмотреть процесс организации проведения совещаний.

    В соответствии с поставленной целью  задачами курсовой работы являются:

    - рассмотрение сущности и особенностей  делового совещания; 

    - изучение технологии проведения деловых совещаний;

    - определение условий эффективности  проведения деловых совещаний. 

    Объект  исследования – межличностные отношения.

    Предмет исследования – процесс организации проведения совещаний.

    Основными методами исследования явились: метод теоретического анализа процесса деловых совещаний, и практический анализ хозяйственной деятельности и деловых процессов на  исследуемом предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава I. Основные методы проведения совещания и типичные ошибки

    1.1 Техника проведения совещания 

    Несмотря  на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких  случаях и каким образом его  лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

    Обычно  совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

    Одно  из преимуществ совещания как  инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

    Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

    Еще один позитивный аспект совещания –  возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что  происходит в компании, о настроениях  людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

    Конечно, у совещания есть и минусы. И  один из наиболее существенных – необходимость  выделить время. Руководитель должен сам  отвлечься от текущей работы и  отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.  
 

    Типичные  ошибки

    Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

    Хоть  один раз в жизни, но все-таки каждому  из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного  завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

    Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию . Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

    Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

    Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение . Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

    Ситуация 5. Неадекватность цели совещания . Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится.

    Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный  директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

    Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу . Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.  
 

    Методы  проведения совещаний

    Доклад  – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы  доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

    Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается  на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

    Мозговой  штурм – участники в хаотичном  порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При  этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как  основная задача – генерировать как  можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.