Реинжиниринг

Очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, проводить адекватные стратегические и оператив­ные изменения.

Сегодня экономика России перешла в стадию роста, которая сопровождается быстрым увеличением числа сделок по реорганизации и укрупнению предприятий. Компании, вступившие на путь реорганизации, должны непрерывно продолжать преобразования. В первую очередь изменения затрагивают структуру компании и схемы внутренних управленческих потоков. Первые шаги по реорганизации, какими бы мас­штабными они ни были, не гарантируют немедленного достижения заяв­ленных целей, поэтому после реорганизации необходимо строить инфра­структуру, отвечающую новым условиям функционирования.

    Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжениринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше  ассоциируется  с  той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах  Советский  Союз.  Правда, супердержава не выдержала такой «встряски».  Неожиданно  для  себя  и  всего мира развалилась. 10-летний  опыт  практического  реинжениринга  в  развитых странах свидетельствует о том, что  примерно  50-70%  компаний,  проводивших реинжениринг  своих  бизнес-процессов,  если  и  не  «развалились»,  то   не добились тех существенных результатов,  ради  которых  и  стоило  подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако  остальные  30-50%  компаний,  имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань  их  бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой  конкурентной  борьбы,  показали  всему миру,  что  «игра  стоит   свеч»,   добившись   скачкообразного   увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей  перспективе все фирмы, независимо  от  их  желания  и  степени  осознания  необходимости глубоких  внутренних  перемен,  обусловленных   объективными   неотвратимыми динамичными  изменениями  внешней  деловой  среды,  обречены,  во  избежание исчезновения, на реинжениринг своих бизнес-процессов.

Реинжениринг бизнес-процессов  принципиально  отличается  от  сменяющих друг  друга  последние  30-40  лет  модных  веяний  в  менеджменте,   таких, например, как управление по целям,  диверсификация,  бенчмаркинг,  тотальное управление  качеством,  предполагающее  постоянное  «приростное»,  пошаговое совершенствование и др.

Реинжениринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на  единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей  функционирования  компании.

В результате успешно проведенного  реинжениринга  -  быстрого  осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений  системы  управления  -  компания достигает существенного,  "прорывного"  роста  эффективности  (в  десятки  и сотни раз). Специфика реинжениринга состоит в том,  что  существующая  более 250  лет  узкая  специализация  и  обусловленная  ею  многократная  передача ответственности как в производстве, так и, особенно,  в  управлении,  отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы,  ответственность за которые от начала и до конца берут на  себя  сплоченные  командным  духом

группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр  работ.  Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное  одобрение  и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии  и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных  решений.  Как говорил  знаменитый  шотландский  философ  и  экономист  Дэвид  Юм:  «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

    Метод революционного преобразования деятельности предприятия,  коренной перестройки его  бизнеса,  получивший  название  реинжениринг,  появился  на Западе в 80-е годы  прошлого  столетия.  Основателями  теории  реинжениринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу  «Реинжениринг корпорации:  манифест  для   революции   в   бизнесе».   Авторы   определили реинжениринг   как    «фундаментальное    переосмысление    и    радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений  в таких ключевых для современного бизнеса  показателях  результативности,  как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

     - «Фундаментальный»:  Должны  быть  получены   ответы   на   наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему  мы  должны делать то, что  мы  делаем?»,  «Почему  мы  должны  делать  это  тем способом, которым мы это делаем?» Реинжениринг  сначала  определяет, ЧТО  предприятие  должно  делать,  и  только  затем  —  КАК  делать. Реинжениринг  ни  для  чего  из  прежнего   опыта   не   гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и  концентрируется  на  том, что должно быть.

- «Радикальный»: Радикальность означает изменение  вещей  в  самом  их корне. В бизнес-реинжениринге  радикальность  означает  отбрасывание

всех существующих структур и процедур и  воплощение  новых  способов выполнения работ.

- «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если  его   затраты   всего   на   несколько   процентов   превышают запланированные, если показатель качества  нужно  улучшить  лишь  на немного, если обслуживание  заказчиков  требует  лишь  определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжениринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как  программы

постепенного  улучшения  качества. 

Бизнес-реинжениринг  применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии. Существуют следующие категории бизнес-процессов:

- Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

- Процессы планирования и управления;

- Ресурсные процессы;

- Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

- Сущствующей технологией реализации бизнес-процесса;

- Существующей структурой бизнес-системы;

- Средствами  автоматизации,  оборудованием,  механизмами  и  т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное  за определенный интервал времени;

- Количество потребителей продукции;

- Количество  типовых  операций,  которые  необходимо  выполнить  при производстве продукции за определенный интервал времени;

- Стоимость издержек производства продукции;

- Длительность выполнения типовых операций;

- Капиталовложения в производство продукции.

Так же  необходимо  рассмотреть  некоторые  ошибочные  мнения  на  счет реинжениринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинженирингом:

1. Несмотря на важную  роль,  которую  информационные  технологии  играют  в реинжениринге  бизнес-процессов,  реинжениринг   нельзя   непосредственно отождествлять с автоматизацией  бизнес-процессов.  Автоматизация  бизнес-процессов,   используя    информационные    технологии,    автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не  ставит  перед  собой основную  задачу  реинжениринга  -  проектирование  нового  процесса  для кардинального повышения его эффективности.

2. Некоторые  пользователи  путают  реинжениринг  бизнеса  с  реинженирингом программного обеспечения, задача которого состоит в  переписывании  -  на основе современных технологий  –  устаревших  информационных  систем  без изменения самих автоматизируемых процессов.

3.  Реинжениринг  не  является  ни   реструктурированием,   ни   уменьшением размерности. Эти термины  обозначают  уменьшение  возможностей  компании, например снижение производственных мощностей,  для  соответствия  текущим более низким требованиям. Реинжениринг, в отличие от реструктурирования и  уменьшения  размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжениринг - это не реорганизация не «выравнивание  организации»,  хотя «выравнивание»   вполне   может    оказаться    результатом    проведения реинжениринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело  с организационными  структурами,  реинжениринг  имеет  дело  с  процессами.

   Многие компании видят причину своих бед в бюрократии  и  пытаются  с  ней бороться. Это ошибочная  точка  зрения.  При  традиционной  иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты,  выполняемые  в подразделениях, без бюрократии наступит  хаос.  Бюрократия  -  это  клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться  от бюрократии можно только с помощью реинжениринга, который  восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжениринг ни в коем случае  не  улучшение  качества  и  не  глобальное управление качеством. Хотя и реинжениринг, и управление качеством отводят центральную роль  бизнес-процессам,  существует  принципиальное  отличие: управление  качеством  принимает  имеющиеся  процессы  и   старается   их улучшить, в то время как реинжениринг заменяет существующие  процессы  на новые.

    Реинжениринг – это перестройка (перепроектирование)  деловых  процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения  деятельности  фирмы.

Реинжениринг бизнеса требует начать  заново,  начать  с  нуля.  Он  означает отказ от  многого  из  накопленного  за  два  столетия  опыта  промышленного менеджмента, необходимость забыть то,  как  работа  осуществлялась  в  эпоху массового рынка, и решить,  как  она  теперь  должна  выполняться  наилучшим образом. В рамках реинжениринга бизнеса старые названия профессий  и  старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее  - утрачивают свое значение. В реинжениринге важным является то, как  мы  хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на  сегодняшнем  рынке  и возможностей  сегодняшних  технологий.  Таким   образом,   анализируя   выше сказанное, выделить свойства реинжениринга:

- Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового  процесса  с нуля, что позволяет преодолеть  негативное  воздействие  сложившихся хозяйственных догм;

- Пренебрежение  действующими  системами,  структурами  и  процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

- Приведение к значительным изменениям  показателей  деятельности  (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжениринг  необходим  в  случаях  потребности   очень   существенных улучшений,  например,  таких  как  эти  3   основные   ситуации,   требующие вмешательства:

- В условиях, когда фирма находится  в  состоянии  глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне  издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

- В условиях,  когда  текущее  положение  фирмы  может  быть  признано удовлетворительным,  однако  прогнозы   ее   деятельности   являются неблагоприятными.  Фирма  сталкивается  с  нежелательными  для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

- Реализацией  возможностей  реинжениринга  занимаются  благополучные, быстрорастущие  и  агрессивные  организации.  Их  задача  состоит  в ускоренном наращивании отрыва от ближайших  конкурентов  и  создании уникальных конкурентных преимуществ.

2.     Виды реинжениринга.

    В реинжениринге  обычно  выделяют  два  существенно  отличающихся  вида деятельности:

- Кризисный реинжениринг (перепроектирование  и  реинжениринг  бизнес-процессов),  где  речь  идет  о  решении  крайне   сложных   проблем

организации, когда дела пошли совсем плохо  и  нужен  комплекс  мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- Реинжениринг развития (совершенствование бизнес-процессов),  который

применим тогда, когда дела у организации идут в  целом  неплохо,  но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжениринг  развития  может  привести  к заметному  улучшению,  однако  всего  лишь  «приростному»  по  отношению   к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит  за счет отказа от малоценных дополнительных  видов  деятельности,  передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий  с  целью  повышения производительности  и  экономии  требуемых  ресурсов.  В   противоположность просто   совершенствованию,    реинжениринг    предполагает    осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать  кризисный  реинжениринг как  бизнес-процессов,  так  и   всей   организации   в   целом,   а   также взаимоотношений с поставщиками и  потребителями.  Подобная  реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего  как недостатки,  так   и   скрытые   неиспользованные   возможности   персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых  способов их эффективного взаимодействия.