Засоби регулювання конфліктних ситуацій в професійному колективі

Інший, вже український, приклад. Компанія МТС однією з перших в Україні розпочала створення  позитивного внутрішнього клімату. В її досвіді – численні корпоративні свята, спеціальні програми для знайомства з «новобранцями», нагородження найкращих  працівників т аколективів.

Агрохімічна компанія «Монсанто» пішла іншим шляхом, запровадивши спеціальну програму кар'єрного розвитку, що має назву leadership development program. У рамкаї цієї програми працівники отримують можливість регулярно спілкуватися з беспосереднім найвищим керівництвом, висловити свої власні ідеї, пропозиції. В результаті своїх форумів працівники отримують заохочення та можливість просування по службі.

Підсумовуючи, можна  наголосити на тому, що, інвестуючи у  власний комунікаційний клімат, організація обов'язково отримає дивіденди – факт, доведений найуспішнішими компаніями світу.

Серйозний комунікаційний аудит – це повноцінне соціологічне дослідження, яке має кількісні  й якісні складові. Не дарма кажуть: правильний діагноз – половина успіху терапії. Отож, методологія аудиту:

1. Аналіз структури та типу управління організації:

• визначення стилю управління та комунікаційної політики

• оцінка величини та розгалудженості структури
• визначення цілей і цінностей, декларованих керівництвом

2. Збір інформаційних матеріалів:

- збір матеріалів, оголошень, інструкцій, внутрішніх  видань, орієнтаційних буклетів, описів  службових зобов'язань тощо

3. Польові дослідження:

- фокус-групи  з працівниками одного ієрархічного  рівня

- інтерв'ю з  випадково обраними представниками різних рівнів організації

- анонімне анкетування

- ведення «комунікаційного  щоденника»

4. Аналіз  отриманої інформації:

- контент-аналіз  текстових матеріалів: оцінка змісту, тональності, формулювання, повноти  інформації, доступності, відповідності  декларованим цілям та цінностям

- аналіз результатів  польових досліджень: вивчення форми  і змісту спілкування на різних  рівнях, інформаційних потреб працівників,  рівня їхнього психологічного  комфорту

5. Розробка комунікаційної стратегії:

- визначення  «слабких місць» комунікаційного процесу, підготовка до можливих збоїв

- планування  кроків щодо задаволення технічних  та інформаційних потреб працівників

- розроблення  заходів для покращення комунікаційного  клімату та підвищення лояльності  працівників.

Як підсумок, можна сказати, що якісна сучасна структура корпоративної комунікаційної політики організації – це половина успіху в попередженні і вивченні різноманітних конфліктних ситуацій. За допомогою системи комунікаційного аудиту можна проаналізувати причини конфліктів в організації, виявити можливі конфлікти та завчасно їх попередити.

 

 

3.2. Навчання

 

 

«- Я  не можу так працювати! – твердо заявив Марк, пограміст та один із розробників  нового проекту, зайшовши до генерального.

Дмитро, 24-річний директор компанії, на мит навіть розгубився: «Що могло статися, щоб зазвичай спокійний Марк отак вибухнув?». Дивлячись йому в очі, Дмитро перебирав подумки з півдюжини можливих причин.

- Сідай, - нарешті запропонував він, намагаючись  бути спокійним. – У чому  справа?

Марк  впав у запропоноване новесеньке крісло у новому ж офісі, в який вони тільки-но, декілька тижнів тому перебралися. Під'їхавши до столу Дмитра, він стриманіше, але так само рішуче продовжив:

• Коли все-все вже зроблено – наголошуючи на кожному слові, вимовив Марк, - трапляється, що майже стільки ж часу треба буде витратити на всілякі папери. І це при тому, що в мене іншої моєї роботи – повно. Але не це головне... – Він зупинився, ніби розмірковуючи, чи казати наступну фразу. – Заради чого?! Хіба наші програми стануть гіршими чи кращими від цієї купи документів?! Ми ж обходилися без цього раніше! – Марк зробив паузу, від'їхав трохи назад і додоав як останній аргумент:- Я ж програміст, а не письменник!

 Чи  Дмитро знав, що програмісти віддають  превагу «вільному плаванню» і сприймають правила як обмеження своєї творчості, а папери як зайвий мотлох? Звичайно знав, бо і сам був таким нещодавно. Бувало, вперто сидів ночами над програмами, аж поки вони не починали, нарешті, працювати.

Маючи неабиякий, як на свої 24 роки, досвід, він після річного стажування в «ALTA» - маленькій, але одній з найвідоміших та найдинамічніших скандинавських компаній у галузі створення програмного забезпечення, усе ж був у новій для себе ролі – молодого директора молодої української фірми «Альфа Тім».

«Альфа  Тім», зібравши за півроку хорошу команду, створювала програмне забезпечення для українських замовників і виступила головним партнером датської «ALTA» у Східній Європі. За півроку обсяг роботи збальшився натільки, що компанія зросла з двох до сімнадцяти чоловік, переїхала у новий офіс, а стиль роботи змінився з майже сімейного на більш діловий.

Дмитро  вважав впровадження удосконалого процесу  створення ппрограм – на зразок розробок відомої NASKA та міжнародних  стандартів – одним із найбільших досягнень «Альфа Тім». Процес включав чітке визначення етапів створення програмного продукту та документацію кожного етапу, що мало в підсумку призвести до отримання якіснішого результату. Додатково до цього в роботу над подальшим розвитком програмного продукту могли могли включатися люди, не залучені до створення його першої версії. «В умовах постійного збільшення обсягів роботи це має сенс, чи не так?» - сказав собі Дмитро.

Хто міг подумати, що виникне така ситуація? Але ось тут сидить зараз Марк, весь збентежений, і “не може так працювати”». [11]

З цієї класичної  для українського менеджменту ситуації можна побачити приклад виникнення кофліктної ситуації. Відсутність необхідних знань та навичок є однією з першопричин виникнення конфлікту в організації. Особливо ця ситуація характерна для України.

«Альфа Тім» позиціонує себе на ринку Business-to-Business (її споживачами є інші компанії та організації). ЇЇ фокусом є стоврення власного програмного забезпечення, консультування у галузі впровадження інформаційних технологій та послуги із запровадження вже існуючих програмних продуктів – як своїх, так і інших розробників. Останнім часом послуги «Альфа Тім» використовуються переважно у виробничих процесах, забезпечуючи перетворення масового виробництва у гнучкіше, зорієнтоване на споживача. Наступним кроком у розвитку компанії стає робота у напрямку інтернет-дизайну та електронної комерції.

Протягом найближчого  часу компанія прагнутиме інтегрувати  існуючі системи та технології у цих трьох ділянках і створювати системні рішення на базі поєднання компетенції у цих ділянках.

Аналізуючи даний  приклад, можна сказати, що найскладніше на даному підприємстві – запровадити дисципліну, «не вбиваючи» інновацію. Коли творчий процес є зрілим та стабільним, впровадження стандартів та документації може навіть допомогти. Якщо ж він «молодий» та інноваційний – то з запровадженням стандартів краще бути обережним. Занадто поспішне введення регулювання має тоді всі шанси припинити інноваційний розвиток.

Щодо того, яким чином впроваджувати документацію та стандарти, то головне, щоб вони ставали  додатком, який не заважає основній роботі. У ситуації Дмитра, щоб знайти модель, яка не зашкодить, а стане  прелюдією до розробки та впровадження документації, має бути творчий погляд на те:

1. які процеси в роботі програміствв вже добре відлагоджені,
2. яким є їхній стиль роботи,
3. якою є їхня взаємодія.

Найкращий варіант  – вивчивши роботу програмістів, знайти ті процеси, до яких документація може додатися, не стаючи повністю окремим видом  роботи. Найімовірніше, доведеться залучити програміста, який зможе спрямувати цю роботу як один із тих, кому доведеться застовсувати її результати.

«Альфа Тім» переходить із одного етапу розвитку в інший. Спершу, у маленькій команді, кожна людина розуміє, що роблять усі інші. Комунікація відбівається легко – «сама собою». Коли збільшується розмір організації та кількість її працівників, відповідно зростає потік інформації, знань і завдань.

Зростає складність організації. Відповідно на це зростання складності ніколи не буде «продовжуати робити все так само». Отже зростає ймовірність розгортання конфлікту.

У ситуації Дмитра проблема навколо документації роботи ілюструє, як разом із змінами змінюється і сама робота, і компетенції, необхідні для її виконання. Стає необхідним відображати розвиток і компанії, і її продукції, щоб переконатися, що знання залишаться не тільки у перших розробників продукту, але й будуть доступними тим, хто продовжуватиме їхню роботу.

Рішення у ситуації Дмитра може полягати в тому, щоб розвинути у програмістів нову «звичку» - документувати свою роботу – і, таким чином, розвивати та збільшувати те, що називається «інтелектуальним капіталом» компанії. Один із шляхів (яким би простим він не виглядав) – це просто сказати програмістам, щоб вони припинили жалітися, а документували свою роботу, бо це важливо.

Відповіддю на зростання складності організації  має бути запровадження у ній  нових функцій – залучити менеджера  з управління процесами на термін впровадження нової функції – документації роботи. Цей спеціаліст відображатиме, налізуватиме та забезпечуватиме внутрішньоорганізаційну комунікацію та документацію. Фактично це означає відображення розвитку організації.

У ситуації Дмитра менеджер з управління процесами  буде функціонувати як помічник і Дмитра, і Марка. Марк має знання, але не хоче їх документувати. Менеджер з управління процесами займатиметься документацією знань Марка та інших програмістів, вивільняючи їхні ресурси для концентрації на програмуванні. Працюючи подібним чином із іншими процесами в організації, менеджер з управління процесами у принципі в змозі відобразити всю кртину організації та її розвиток. Цю «картину» також можна назвати відображенням організаційного навчання.

Поки ця робота триватиме, Марк, маючи можливість побачити, яким чином працює менеджер з управління процесами, і вчитиметься як інтегрувати частину процесу документації у свю роботу.

Внаслідок реалізації такого проекту кожна сторона  зрозуміє власну роботу краще і, крім того, краще бачитиме свій внесок у кінцеві результати компанії. Відтак з'являється потенціал створити краще розуміння і повагу до роботи інших людей у компанії. Врешті, це призводить до того, що кожен з працівників виконує свою роботу краще.

Яким  чином все ж була вирішена ситуація в компанії, що сталося насправді?

Ось як розгорталися події:

«- Так буде, - сказав Дмитро, витримавши паузу.

Він нагадав  Марку про ситуацію, з якою команда  «ALTA», їхній пертнер, зіткнулася в одному з проектів:

Ті, хто приєднався пізніше, вже не знали того, що знали ті, хто починав.

Тій команді, що створювала першу версію продукту, теж усе було зрозуміло і –  також, як і в ситуації з Марком, - документувати свою роботу здавалося  зайвим клопотом.

Дмитро нагадав  Марку і про вартість, яку може мати помилка компанії у готовому програмному продукті:

• Запис чітких вимог до кінцевого продукту допомагає тестувати цей продукт на відповідність визначеним вимогам ще до того, як він потрапить до замовника, - скзав Дмитро- і ми будемо витрачати час і зусилля на це. Причому – згодом- у кожному проекті.

І пояснив свою позицію:

- Якщо ми хочемо  працювати професійно, то маємо  вчитися того, як зробити наш  продуктпридатним і до використання – так, щоб замовник був задоволений, - і до подальшого розвитку.

Усвідомлення  того, що і, головне, навіщо, треба документувати, зайняло декілька місяців. Врешті-решт зміни у роботі «Альфа Тім», до яких призвела наявність сформульованих вимог до продукту та документації, відбилися і на тому, як створюються програмні продукти і на стилі роботи компанії.

- За чотири місяці, протягом яких ми намагалися навчитися працювати «професійніше», стало менше геройського сидіння ночами у пошуках помилок та менше переписування програм через не цілком зрозуміле формулювання завдання, - коментує ситуацію один із програмістів «Альфа Тім».- Хоча до паперів все одно важко зникнути!». [13]

Якщо розглянути перспективи розвитку першочергової  причини настання конфліктної ситуації в «Альфа Тім», то можна побачити, що подальше нерозуміння проблеми документування могло призвести до наростання конфлікту, до матеріальних втрат фірми, до міжособового конфлікту тощо.

Отже, вирішення  даного питання за допомогою запровадження системи навчання та залучення посередника (додаткового працівника з документування) дозволили фірмі подолати кризи та вийти на новий рівень взаємодовіри.