Управления конфликтом в организации

        На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение составляют те случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликтному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные подразделения организации, так и различные уровни управления. [13]      

18

            На следующем этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта К. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участников конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распространения, когда максимально задействованы ресурсы членов организации и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появления усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости Организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изолировать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первичный конфликт еще не затих.

19

2. Позитивные и негативные последствия конфликта

     Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. По характеру последствий конфликта, его воздействию на эффективность деятельности организации различают функциональные (конструктивные) и дисфункциональные последствия. Функциональными являются последствия разрешения конфликта, приводящие к повышению эффективности деятельности организации. Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное воздействие на организацию. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

• Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может, решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

     Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать 

     20

     возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться [13].

• Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться

следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижении производительности.
2. меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
5. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
6. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.[4, с 130-132]

           Можно выделить следующие   позитивные функции конфликта:  разрядка напряженной ситуации; новая информация об оппоненте;  сплочение коллектива при единоборстве  с общим врагом; изменение самооценки; снятие синдрома «покорности».

           Негативные функции конфликта:  эмоциональные и материальные  затраты на участие в конфликте;  увольнение сотрудников; снижение  дисциплины; ухудшение социально  – психологического климата;  представление о побежденных группах, как о врагах.[7, с 275]

          Таким образом, учитывая все  позитивные и негативные последствия  конфликтов, можно с легкостью  рассчитать какой вред или какую пользу принесет та или иная конфликтная ситуация. 

21

3. Управление конфликтной ситуацией
1. Способы разрешения конфликтов

         По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. Наглядным примером способов разрешения конфликтов является сетка Томаса — Килменна, где отражены стили поведения, влияющие на исход конфликта и его последствия. В этой сетке отображены  пять способов разрешения конфликта, которые рассматриваются ниже.[2, с 283]

        Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

         Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта  
 

22

егоучастники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий.

         Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: “Плохой мир лучше успешной войны”

         Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.

           Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам  

23

трудно  полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта  должны согласиться на частичные  уступки. При этом

конфликт  может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта  перестает казаться непреодолимым  препятствием.

            В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий. 

2. Методы  разрешения конфликтов

             Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываются способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить : это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.[11 с 214-218]

             Существует три точки зрения на конфликт: 1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом; 2) сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал; 3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально

24

полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла ни управлялась организация,

конфликты будут возникать всегда, и это  вполне нормальное явление. От точки  зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура  его преодоления. В связи с  этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. К педагогическим можно отнести: беседу, просьбу, убеждение, разъяснение требований к работе, неправомерности действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. К административным же относятся: силовое разрешение конфликта   (подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения), разрешение конфликта по приговору (решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда).

           Деятельность по управлению конфликтами более эффективна, если осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и особенностях развития. Оно основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий.[8, с 158-163]