Управление адаптацией персонала

1.3 Опыт зарубежных  и российских компаний по адаптации  персонала

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой  спецификой. Учащиеся японской школы  до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически  не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает  руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей  непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков  в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев .

В Японии после окончания  университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так  называемый «крестный отец» - наставник  с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные  конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о  перемещении молодого специалиста  решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится  программам воспитания корпоративной  культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается  через систему приобщения работника  к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время  адаптации большинство новых  рабочих и служащих несколько  месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы  развивать мощный корпоративный  дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие  и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы .

В таблице 2 приведено  содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях  и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.

Многие организации  издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как  в компании 3М, работники на этапе  введения в компанию получают целый  пакет документов.

Введение работника  в компанию 3М. Высокий уровень  вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений  и менеджеров по адаптации персонала  на фирме.

С системой адаптации  новые работники сталкиваются в  первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых  работников приходится на понедельник  или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого  четырехчасовую процедуру ориентации.

Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения  работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В  компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу  дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник  работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными  льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация  работников» на восьми страницах  изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области  найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации  и использования служебного положения  в личных целях, отношение фирмы  к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному  предприятию можно найти в  «Справочнике работника».

В этом справочнике  содержится краткий обзор истории  фирмы и принципы, определяющие ответственность  руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и  кадровые службы прилагают большие  усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила  поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в  тех или иных ситуациях, четко  понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы  адаптации работников применяются  на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют  как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых  предприятиях программа адаптации  проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы  — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных  процедур, связывающих устные представления  с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии .

В Германии имеется  “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями  работы и с будущей сферой его  деятельности, а также представление  его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и  условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления  со стороны старших по должности  и др .

Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать  быстрым структурным сдвигам  в занятости при одновременном  поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение  этой задачи тормозится неразвитостью  рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии  эффективно управлять профориентацией  и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто  согласится на любую работу. Причина  здесь не только в старом грузе  стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного  развития, наличия свободных рабочих  рук и относительно невысоких  требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости  в единой системе информации и  трудоустройства кадров. Результатом  подобной практики стал хронический  и повсеместный дефицит рабочих  кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к  уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных  школах, на крупных предприятиях и  в административных районах, часто  выступали как вербовочные и  агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в  школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах  созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники  не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования  предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено  народнохозяйственного и отраслевого  уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию  множества органов управления в  регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной  регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность  противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией  и адаптацией. И это не позволяет  устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем  уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует .