Управление адаптацией персонала

8. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник  также заинтересован в том, чтобы  его как можно быстрее и  без каких-либо осложнений ввели  в курс дела. Опыт показывает, что  неплохо бы на первые несколько месяцев  выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях  организации.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его  отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой  интерес проявляет организация  к углублению и совершенствованию  его знаний и навыков, он постарается  оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать  способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто  считает, что новичок должен найти  в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что  он может найти в себе силы и  для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник  хорошо проинструктирован, он будет  испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет  комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний  не сможет воспринимать его требований.  

Стратегий может  быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие  руководители имеют свои интересы и  ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому  перемены не должны быть резкими, создавать  опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях  будут учтены, но с практическими  действиями не спешить.

Те, кто прежде работал  в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность  может вызвать отчуждение и зависть  бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся  знания внутренних проблем, а поэтому  своего "производственная слепота".

Возникают также  сложности, связанные с тем, что  принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления  с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения  нового руководителя в коллектив  облегчается также предварительным  изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных  возможностей; утверждением себя с  первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно  относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует  критиковать прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников  является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк  адаптации в службу управления персоналом .

Адаптация работника  на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой  организационной работы. Поэтому  на многих предприятиях страны создаются  специализированные службы адаптации  кадров. Однако организационно это  делается по-разному, в зависимости  от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы  управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение  социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации  работника могут выступать как  самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить  в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные  работники) — в отдел кадров, социологическую  лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность  специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых  управленческих структур. Важно, чтобы  служба адаптации была составным  звеном общей систем, управления кадрами  на предприятии.

Структурное закрепление  функций управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Главная цель этих подразделений, служб это – сделать процесс  адаптации приспособления новых  работников к предприятию как  можно более коротким и безболезненным.

При организации  научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и  задач, представленных на схеме рис. 1. Для достижения этих целей в  организациях целесообразно иметь  в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или  самостоятельное подразделение  по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из одного человека - менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении  процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения  должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных  заведений, так как для них  проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих  опыт работы в коллективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала  в организации  

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие  функции: изучение и прогнозирование  конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей  переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления  деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации  приводятся на рис.2.

В обязанности менеджера  по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы  обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг. 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Направления  деятельности подразделения по управления адаптацией персонала 

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа  адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

- общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

-  оплата труда в организации;

- дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

- охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

- отношение работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплины и взыскания;

- служба быта; питания; комнаты отдыха; другие службы быта.

 После реализации  общей программы адаптации проводится  специализированная программа адаптации.  Она охватывает вопросы, связанные  с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

- функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

- обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

- правила – предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

- представление сотрудникам подразделения.

Данную программу  можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых  работников, которые еще не имеют  профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно  должно входить обучение. Особые потребности  в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются  в обучении, и их потребности в  чем – то схожи с потребностями  молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации .