Удовлетворенность духовных потребностей как индикатор качества жизни

Наши  результаты подтверждаются многими  другими исследованиями.

Фланаган  и Берне (Flanagan, Burns, 1955), опросив 50 бригадиров, собрали 2500 описаний поведения рабочих-станочников, в которых резко противопоставлялись продуктивный и непродуктивный типы поведения. Описания были сгруппированы в 33 категории, позднее сокращенные до 16 производственных требований, в которых четко проводилось различие хорошего качества работы и плохого. В число этих требований входили следующие: надежность, точность в отчетах, способность откликаться на нужды производственного участка без специальных на то указаний, умение сотрудничать с другими, инициативность и ответственность.

Сайке (Sykes, 1969) провел чрезвычайно интересное исследование группы строительных чернорабочих. Эта группа считается в нашем  обществе одной из наименее квалифицированных. Сайке обнаружил, что чернорабочим довольно часто приходится самостоятельно определять фронт работ, а также не брать в расчет неправильные указания прорабов, которые не знают, что происходит на стройке. Выяснилось, что в число важных для чернорабочего видов компетентности входят: умение понять общий план работ, определить в нем свое место, не получая детальных указаний; способность работать в сотрудничестве с другими. И вдобавок к этому – способность осознать, что начальник ошибается, успокоить его, усыпить его бдительность и выполнить работу по-своему за его спиной. А для этого необходимы ответственность и инициативность.

Заслуживает внимания также исследование Ван  Бейнума (Van Beinum, 1965) водителей автобусов. Оказалось, что низкое качество обслуживания пассажиров объясняется тем, что  начальники не способны прислушаться к жалобам водителей и отнестись к ним с полной ответственностью. От начальников требуется способность принимать ответственные решения, когда необходимо нарушить правила ради нужд конкретной ситуации; способность войти в положение подчиненного и понять, что именно облегчает или усложняет ему работу; способность воспринимать работу автобусной компании в контексте всего общества. Исследование показало также, что руководители автобусных компаний стремятся (тщетно!) целиком брать на себя функцию принятия решений: они считают, что другие не смогут принять правильные решения, и в результате сами лишают себя огромного количества полезной информации.

То, что  умение принимать решение важно  для эффективного выполнения руководящей  роли, вполне очевидно. Но поразительно то, что многие начальники просто не способны использовать имеющуюся у них информацию, выносить адекватные решения, направлять энергию подчиненных на достижение общих целей, устранять организационные и психологические препятствия.

В нашей  собственной работе было показано, что на всех уровнях любой организации требуются такие качества, как ответственность, инициативность и лидерство.

Вслед за этим кратким введением можно  перейти к обзору исследований в  области видов компетентности и  мотивационных диспозиций, необходимых на рабочем месте. Впрочем, мы не ограничимся лишь видами компетентности, востребованными на рабочем месте: деятельность людей имеет общественное значение, и кто, как не они сами, должен думать о том, как функционирует наше общество и как повлиять на происходящие в нем процессы?

Мы начнем наш обзор с нескольких исследований, посвященных руководящим должностям, а затем перейдем к видам компетентности, которые требуются специалистам. Далее обратимся к анализу  видов компетентности, необходимых  для продуктивной жизни в нерабочее время.

Лидеры  и руководители

Жак в  своей работе (Jaques, 1976) анализирует  качества, необходимые для представительного  руководства (при котором начальник  подотчетен своим подчиненным) и  управленческого руководства (при  котором подчиненные подотчетны начальникам).

Во-первых, Жак отмечает, что ошибочно считать  единственной основой управленческих иерархий чисто экономическое взаимодействие. Управленческие иерархии основаны на социальном взаимодействии:

«Руководитель не просто заявляет: «Делайте это, вам за это платят!» Нет, он говорит следующее: «Я хочу, чтобы эта работа была выполнена, и поручаю ее вам; моя задача – оценивать результат работы и вашу компетентность; если вы работаете хорошо, я вознагражу вас в пределах предоставленных мне ресурсов и прослежу за вашим продвижением по службе. Я надеюсь, что мое обращение с вами будет справедливым. Если вам покажется, что я несправедлив, вы можете обжаловать любое касающееся вас решение и попросить вышестоящих руководителей о его пересмотре. Никто не безгрешен, но я ожидаю, что вы проявите себя с лучшей стороны, а я проявлю себя с лучшей стороны по отношению к вам. Если у вас есть предложения, сообщите их мне. Вы обязаны придерживаться правил, которые связывают нас обоих, но внутри установленных границ вы свободны проявлять свою изобретательность, не опасаясь излишнего вмешательства с моей стороны»».  

Далее исследователь указывает:

«Обязанности  руководителя включают ряд важных аспектов. Руководитель должен распределять задачи и ответственность за них ясным для подчиненных образом. Он должен ввести систему понятий, которая определит контекст директив и ограничений, и прояснить для подчиненного связь его задачи с более общими целями организации. Иногда имеет смысл устанавливать такую систему правил на общих собраниях; руководителю нужно уметь проводить подобные собрания. Они не проходят в форме заседания комитета, а руководитель не должен играть роль их «председателя». Это консультации, предоставляющие возможность дать указания и выслушать мнения, отзывы и предложения подчиненных, основанные на их практическом опыте. Но решение в конечном счете остается за руководителем. Акт руководства предполагает готовность руководителя выставить себя самого и собственную компетентность для публичного обсуждения, добиться того, чтобы его мнение было услышано, и принять во внимание то, что скажут ему подчиненные. Руководитель не должен слагать с себя полномочия, растворяться в группе и превращаться в соучастника так называемого коллективного решения…»

«Он должен продемонстрировать, что его решение является по меньшей мере одной из разумных возможностей и что он позаботился о том, чтобы это решение принесло положительные результаты. Он должен внушить подчиненным уверенность в том, что полностью отвечает за свои действия… Он должен показать, что готов полагаться на собственные суждения, принимать решения, тщательно проверять и оценивать свои суждения в свете нового опыта и корректировать курс, когда требуются перемены…»

«Далее. Непосредственный начальник должен не только давать задания, но и определять, в какой степени достигается равновесие между производительностью труда, качеством работы и заработной платой. Доверие к нему как к лидеру зависит от его умения распределять задания в соответствии со способностями подчиненных. В этом основа его взаимоотношений с каждым из подчиненных, из этих взаимоотношений и складывается работа руководителя в целом. Умение руководителя использовать каждого подчиненного в полную силу и согласовать время, отведенное на каждую задачу, с производительностью труда подчиненных – верный признак здравого руководства».

«Руководитель должен не только обеспечить уровень  работы, требующий от каждого подчиненного полного раскрытия способностей, но и оценить, действительно ли подчиненный  старается проявить себя с лучшей стороны».

Важно отметить, что в своем анализе  Жак не только привлек внимание к  нужным каждому руководителю компетентностям, но и подчеркнул, насколько важно  выработать взаимопонимание между  руководителем и подчиненными относительно методов и целей работы. В настоящее время такое взаимопонимание встречается поразительно редко. Мы вернемся к этому вопросу в главе 4.

Ценность  работы Жака еще и в том, что  она показывает, насколько важна  способность к концептуализации. Жак утверждает, что обнаруженные у подростков плато «когнитивного развития» объясняются погрешностью в измерениях. По его мнению, правильно проведенные измерения должны обнаружить, что способность к концептуализации, т. е. способность выражать системы отношений посредством мысленных образов и стремление постоянно упорядочивать символы, соответствующие системам знаний и отношений, развивается в течение всей жизни при условии, что испытуемые находятся в подходящей среде. Выводы Жака подкрепляются трудами Уинтера (Winter, 1979), Клемпа, Мангера и Спенсера (Klemp, Munger, Spencer, 1977), Осера и Эмери (Oeser, Emery, 1958), ряда исследователей, изучавших проблему нововведений в сельском хозяйстве (см. итоговый обзор в отчете: Raven, Molloy, 1969) и работой Кона и Скулера (Kohn, Schooler, 1978). Последние в ходе лонгитюдного исследования показали, что включение в какую-либо активность и выход из нее зависят от интеллектуальной гибкости, а на уровень этой гибкости заметно влияет сложность выполняемой работы. Как будет показано далее, мы определяем необходимую компетентность как мотивационную диспозицию и считаем, что оценка «когнитивных способностей» вне связи с целью, которую преследует индивид, бессмысленна (Raven, 1980).

Макклелланд и Бенхэм (McClelland, Burnham, 1976) провели исследование среди руководителей в промышленной и военной областях. Те руководители, которые проявили себя наилучшим образом, чаще, чем их менее успешные коллеги, способны были отыскать скрытый за словами людей смысл (чтобы понять, что осталось невыраженным) и умели убеждать людей в том, что они способны и готовы решать свои проблемы самостоятельно. Исследования, проведенные среди представителей различных профессий (в том числе медиков, юристов и работников сферы социальных услуг) показали, что способность к сопереживанию имеет большое значение для тех, кто по долгу службы занимается проблемами других людей.

Клемп, Мангер и Спенсер (Klemp, Munger, Spencer, 1977) исследовали  виды компетентности, которые нужны  при управлении военно-морскими силами. Они различают исходные моти-вационные диспозиции, необходимые всемукомандному составу ВМС и включающие установки на достижение и на социальное влияние, и виды компетентности, необходимые для наиболее эффективного руководства и управления. В последнюю категорию вошли следующие виды компетентности: предрасположенность к концептуализации (ср. с работой Жака), способность делегировать ответственность (в частности, создавать четкие схемы ответственности подчиненных), способность помогать подчиненным в развитии их компетентности (в частности, поддерживать их желание делиться друг с другом мыслями и чувствами, которые обычно держат при себе, подавать им личный пример компетентного поведения; создавать развивающие рабочие ситуации и поощрять самосовершенствование подчиненных), способность оказывать влияние (убеждая в своей правоте, находя единомышленников и давая другим возможность почувствовать себя сильными), умение наблюдать за результатами деятельности, использовать обратную связь, оптимизировать использование ресурсов (анализируя сильные стороны других людей, подбирая подчиненным подходящие рабочие задания и открывая новые ресурсы), способность планировать и организовывать (что включает способность предвидеть препятствия, упорядочивать задачи, разрешать конфликты и формировать команды). Уинтер (Winter, 1979) разрабатывал и оценивал программы обучения и подготовки руководителей, направленные на развитие именно таких компетентностей и мотивационных установок высокого уровня.

Равен (Raven, 1984) и Равен, Джонстон, Варли (Raven, Johnstone, Varley, 1984) проанализировали те способности директоров школ, которые делали их руководство эффективным. В число ключевых видов компетентности вошли такие способности, как: создавать климат, благоприятствующий нововведениям в школе; доходчиво объяснять коллективу, какие цели стоят перед школой и как их достичь; высвобождать энергию, энтузиазм и инициативу своих подчиненных и анализировать и блокировать внешние социальные влияния, мешающие школе в достижении ее целей.

Клемп, Хафф и Джентайл (Klemp, Huff, Gentile, 1980) исследовали деятельность руководства колледжей при переходе на новые программы. Они обнаружили, что руководители, добившиеся наибольших успехов, яснее и четче, чем другие, представляют себе данную задачу и ее смысл. Это позволяет давать более осмысленные указания и устанавливать очередность нововведений. Если у них и не было точного представления о конечном результате, то была интуитивная догадка, в каком направлении должна развиваться деятельность. В отличие от своих менее успешных коллег, они больше заботятся о создании позитивного образа новой программы как у коллектива, так и у внешних наблюдателей. Они больше уверены в том, что могут взять на себя трудные вопросы, ответ на которые неизвестен, и научиться решать их в процессе работы. Они меньше опасаются соперничества, а потому готовы обращаться за помощью к людям, которых считают более компетентными. Они больше наблюдают за собственным поведением, чтобы понять, как его улучшить, и реже винят в своих неудачах других. Они больше размышляют о том, как использовать способности и желания других людей. Это помогает успешно управлять персоналом, а также взаимодействовать с внешним миром. Они умеют найти общий язык с людьми и в результате получить то, что им нужно. Они мыслят нетривиально и могут внести осмысленность в сложные и запутанные ситуации. Успешные руководители постоянно ищут возможность приблизиться к своим целям, причем не обязательно напрямую. Они стараются свести к минимуму канцелярскую работу и много занимаются поиском наиболее оптимальных путей достижения целей. Они выстраивают систему приоритетов и выясняют, как обойти препятствия. Они внимательнее следят за выполнением задач и активнее вмешиваются, если работа подчиненных не соответствует требованиям. Они помнят об интересах и способностях подчиненных и обращаются к ним в случае необходимости. Они развивают как внутреннюю, так и внешнюю сеть контактов. Кроме того, они способны пойти на обдуманный риск.

Равен и Долфин (Raven, Dolphin, 1978) провели исследование среди руководителей самых разных государственных организаций, от банков до мелких производственных фирм. Одна из главных проблем, досаждавших этим организациям, состояла в дефиците людей, имеющих сколько-нибудь ясное представление об управлении и руководстве. Далее мы увидим, что многие руководители не только не представляют себе, в чем заключается их работа, но и не знают, каким видам деятельности следует уделять внимание, чтобы выполнять работу эффективно. И это не только их личная проблема: список того, что, по мнению подчиненных, они должны были делать и не делали, был чрезвычайно обширным.