Трудовые конфликты в организации

     Критикуйте  и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок провоцирует подчиненного на конфликт.

     Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой  он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

     Общаясь с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете  равенство между  вами.

     Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения  и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

     Не  делайте подчиненных  «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

     Будьте  справедливы и  честны по отношению  к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость.

     Всеми силами боритесь с  проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.

     Не  превращайте подчиненных  в «громоотвод» ваших  конфликтных отношений  с руководством. Разрядив на подчиненных свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь – с подчиненными.

     Реже  наказывайте и  чаще помогайте подчиненным  исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

     Уважайте  права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

     Критикуя  подчиненного, указывайте возможные пути исправления  ошибок и просчетов.

     В повседневной жизни не всегда удается  предупредить конфликты «по вертикали». Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

     Руководителю  необходимо заинтересовать подчиненного в том  решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

     Аргументируйте  свои требования в  конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному следует подкрепить правовыми нормами.

     Умейте  слушать подчиненных в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешения конфликта.

     Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

     Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

     Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением  подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

     Если  руководитель прав, то ему целесообразно  действовать спокойно, опираясь на должностной  статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

     Используйте поддержку вышестоящих  руководителей и  общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия.

     Не  злоупотребляйте  должностным положением. Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

     Не  затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте.

     Не  бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

     Если  руководитель неправ в конфликте, то лучше  его не затягивать и уступить подчиненному.

     Помните, что конфликтный  руководитель – это  не всегда плохой руководитель. Главное – быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

     Конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

     Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

• Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.
• Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.
• Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый результат может быть достигнут различными способами.
• Не переходите на оскорбления или резкие выражения.
• Справедливость позиции в конфликте «по вертикале» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.
• Вызывайте руководителя на откровенный разговор.
• Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.
• Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.
• Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально - психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты.
• Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.
• Чем ниже нравственные качества руководителя, те сложнее будет разрешать конфликт с ним [1, с. 196-210].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Предупреждение и пути разрешения трудовых конфликтов 

     В широком плане предупреждению трудовых конфликтов способствует достижение общей  стабилизации в стране. Снижение социальной напряженности возможно лишь при  условии улучшения экономического положения страны, стабилизации политической системы, демократизации трудового законодательства, которое отражало бы интересы работающих и выполняло защитные функции. Если рассматривать забастовку как крайнюю форму трудового конфликта, то основными путями предупреждения забастовок могут быть следующие:

     1) создание экономических условий,  обеспечивающих возможность удовлетворения  интересов групп – потенциальных  участников забастовок путем  мобилизации их собственных усилий;

     2) создание работающего «переговорного механизма» между сторонами, причастными к забастовке;

     3) принятие более эффективного  закона о разрешении трудовых  конфликтов и норм, регулирующих  отношения трудовых коллективов  с работодателями;

     4) содействие усилению роли независимых  профсоюзов.

     Пути  разрешения трудовых конфликтов:

     1. Важнейшим механизмом мирного  разрешения трудовых конфликтов  являются коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта. Сама цель коллективного договора, демократичность процедуры его принятия на общих собраниях коллективов позволяют заранее вскрывать причины возможных трудовых конфликтов, намечать меры по их разрешению.

     Если  трудовые коллективы берут обязательство  не прибегать к забастовкам в период действия договоров и соглашений, то коллективные договоры становятся основой правового механизма регулирования трудовых конфликтов.

     2. Конфликтные вопросы в отношениях  работодателя и работника могут  рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Работник имеет право, минуя выборный профсоюзный орган, обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии по трудовым спорам.

     3. Разрешению трудовых конфликтов  способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отросли или правительства региона.

     4. Положительно зарекомендовало себя  принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов работодателями и профсоюзами [9, с. 213]. 

 

3. Анкета по выявлению  «проблемных зон»  в коллективе 

     Инструкция: Отметьте число в клетке напротив выбранного вами ответа.

     Результаты  анкетирования:

1. В приведённой ниже шкале цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень не нравится, цифра 9 – коллектив, который вам очень нравится, цифра – 3, отметили -2; цифра -5, отметили – 3; цифра -7, отметили -3; цифра – 8, отметили -1.
2. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

     Скорее да, чем нет -1; не знаю, не задумывался над этим -6; Скорее нет, чем да – 2.

3. Если бы у вас возникла возможность провести своё свободное время, выходные вместе с членами вашего коллектива, как бы вы к этому отнеслись?

     Это меня вполне устроило бы – 6; не могу сказать, не задумывался над этим – 2; это меня совершенно не устроило бы – 1.

4. Если бы вы надолго прервали работу на предприятии по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива (1- совершенно не стремился бы, 9- очень стремился бы)?

     цифра – 3, отметили – 1; цифра – 5, отметили – 3; цифра – 7, отметили – 2; цифра  – 8, отметили -3.

5. Соответствует ли характер выполняемой вами работы уровню вашей профессиональной подготовки?

     Полностью соответствует – 1; частично соответствует – 4; выполняю работу ниже своей квалификации – 4.

6. Больше всего я ценю в моей трудовой деятельности:

     Личный  успех – 1; коллективную работу – 2; результаты работы – 4; другое – 2.

7. Нравится ли вам работать на нашем предприятии?

     Очень нравится – 5; пожалуй, нравится - 3; работа мне безразлична – 1.