Типы конфликтов в организациях

     В этой связи выделяют четыре разновидности  данного конфликта:

1. Вертикальный;
2. Горизонтальный;
3. Линейно – функциональный;
4. Ролевой.

     Вертикальный  конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации и т.д.

     Горизонтальный  конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его решению.

     Линейно – функциональный конфликт чаще носит познавательный характер, либо чувственный. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами.

     Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли поручение, испытывая при этом давление руководства и внутренний дискомфорт. В основе данного конфликта лежит двусмысленное восприятие роли. 
 
 
 
 
 

     Причины конфликтов 

     Каждый  конфликт имеет свою причину возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно  сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликтов, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленными плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых вытекает из характера самих недостатков.
2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

• сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

• требовать этого от своего непосредственного руководителя;
• хвататься за все подряд.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение ими другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В результате неподготовленности одного работника ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.
6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания между членами трудового коллектива.
8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспектив роста, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится бесконечным и тягостным.
9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
10. Недостаточность благоприятного внимания со стороны менеджера. Причиной могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам подчиненных.
11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти ( у других лучше, другие удачливее и т.д.).

     Причинами конфликта могут быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, грубость в обращении с подчиненными.

     Многие  конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют  находить лазейки в нормативных  актов, продолжая незаметно все  делать по – своему. Не проявляя должной  требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и  создают вокруг себя атмосферу вседозволенности 
 
 
 
 

     Методы  разрешения конфликтов 

     Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения.

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К  структурным методам относятся  – разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общих организационных целей  и использование системы вознаграждений.

• Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, системы полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила;
• Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться. Также полезны такие средства интеграции как управленческая иерархия, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.
• Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общих целей.
• Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению задач комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

     Существует  несколько стилей разрешения конфликта:

     1.Стиль,  предполагающий уход от конфликта,  связан с отсутствием личной  настойчивости и желания кооперироваться  с другими по его разрешению.

     Это стиль "проигрыш – проигрыш" в  межличностном конфликте. Обычно в  этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту развиваться  и дальше, или он может быть связан с неприятием напряженности или  расстройства. Последовательное использование  этого стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.

     2.Разрешение  конфликта силой – характеризуется  большой личной вовлеченностью  и заинтересованностью в разрешении  конфликта, но в нем абсолютно  игнорируется учет позиций другой  стороны.

     Это стиль "выигрыш – проигрыш" в межличностном конфликте. Для  применения данного стиля необходимо обладать значительной властью или  физической силой. Как и в предыдущем случае об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное  впечатлением.

     3.Разрешение  конфликта через сотрудничество  также называют сотрудническим  стилем. Он отличается как высокой  степенью личной вовлеченности  в него, так и сильным желанием  кооперировать свои усилия с  другими для разрешения межличностного  конфликта.

     Этот  стиль обозначен в предложенной модели как "выигрыш – выигрыш". Данный стиль решения конфликта  является наиболее ценным у руководителя. Как правило, такие индивиды считаются  динамичными натурами, о которых  у других складывается благоприятное  впечатление, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно  к создавшейся ситуацию – и, в  случае действительно острого и  важного конфликта, решать быстро и  умело, управляя и координируя действия всех его участников.

     4.Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

     Это стиль типа "невыигрыш – выигрыш" безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта  у других. Он также помогает в  стремлении реализовать желания  других.

     Обладатели  такого стиля в целом оцениваются  окружающими положительно. Но, однако, данные индивиды воспринимаются другими  как слабые натуры, легко поддающиеся  чужому влиянию и не имеющие большого авторитета как руководители.

     5.Стиль  компромисса заключается в таком  поведении в ходе разрешения  конфликта, которое умеренно учитывает  интересы каждой из сторон.

     Это стиль "непроигрыш – проигрыш". В отличие от сотруднического  стиля при компромиссе нет  взаимного удовлетворения, нет и  удовлетворения каждой из сторон.

     Компромисс  широко используется в целом благоприятно. Во многих ситуациях стиль компромисса  позволяет достичь быстрого решения  конфликта, особенно в случаях, когда  одна из сторон имеет явное преимущество.

     Кроме названных пяти основных стилей встречаются  и другие приемы разрешения межличностных  конфликтов:

     - координация – согласование тактических  подцелей, поведение в интересах  главной цели или решения общей  задачи. Такое согласование может  производиться между организационными  единицами на разных уровнях  управленческой пирамиды (вертикальная  координация); на организационных  уровнях одного ранга (горизонтальная  координация) и в виде смешанной  формы обоих вариантов.

     - интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта  основывается на предпосылке  того, что может существовать  такое решение проблемы, которое  включает и устраняет конфликтные  элементы обеих позиций. Однако  данный принцип решения проблем  часто трудно воплощается в  жизнь. Это связано с тем,  что он во многом зависит  от профессионализма и навыков  работы в управленческой деятельности  менеджера;

     - конфронтация как путь решения  конфликта. Цель конфронтации  состоит в том, чтобы вынести  проблему на всеобщее обозрение.  Это дает возможность свободно  обсуждать ее с привлечением  максимального количества участников  конфликта, поощрять вступление  в конфронтацию с проблемой,  а не друг с другом.

     Решение основной массы конфликтов может  быть успешно реализовано с помощью  повышения корпоративной (организационной) культуры предприятия.

     Организационная культура – представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов  и правил взаимоотношений работников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно  или в процессе воспитания персонала.

     В управлении конфликтом это особенно эффективно, поскольку объединяет ценности и нормы, свойственные организации  и ее членам, стиль и процедуры  управления, концепции технологического и социального развития, на его  основе складывается поведение ее отдельных  членов. К тому же в основе организационной  культуры лежат потребности личности и потребности организации. 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     К конфликтам в организации можно  относиться по-разному. Но это - то, что  всегда сопровождает любую организацию  на всём пути её существования; это  естественный процесс. Формы, глубина  и суть конфликтов могут меняться на разных стадиях жизни организации, могут иметь своё начало в разных местах, менять глубину. Другое дело, что  с этим делать руководителю: ведь конфликт в организации - это достаточно серьёзный  феномен, чтобы не обратить на него внимание. Он несёт в себе огромный заряд энергии, и если не использовать её, не направить в нужное русло, то она самое меньшее - просто потеряется, вместе с некоторыми финансовыми  ресурсами, а чаще - начнёт работать на разрушение существующей структуры  и всего остального.