Тип личности и конфликтное поведение в организации

- разработка  вариантов стратегий управления  персоналом в организации;

-управление  компетенциями сотрудников;

-привлечение  руководителей среднего уровня  управления к выработке решений;

-изменения в  организационных структурах управления.

В практике деятельности современных организаций всё  больше начинает внедряться такой подход к работе с персоналом, при котором работники рассматриваются как один из основных ресурсов организации; необходимо грамотно управлять с учётом перспективы, т.е. разрабатывать стратегию управления персоналом.

Стратегия управления персоналом организации представляет собой долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. Эти управляющие воздействия формируются при существующих ограничениях на финансовые ресурсы, действующих трудовых отношениях, возмущающих факторах внешней и внутренней сред. Стратегия управления персоналом создаёт условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации.

При реализации стратегии управления персоналом руководители в первую очередь, сталкиваются с  организационными горизонтальными  и вертикальными конфликтными ситуациями, управление которыми предлагает:

- перевод открытого  столкновения в конструктивное сотрудничество, которое может быть осуществлено либо самими участниками, либо под воздействием руководства;

- разведение  участников конфликтного взаимодействия, прекращение их взаимодействия;

- четкое разграничение  должностных обязанностей, определение полномочий.

Конфликтные ситуации и стратегия управления персоналом оказывают взаимное влияние: начало внедрения стратегий управления персоналом усиливает уровень конфликтности  в коллективе как всякое новое, затрагивающее  личные интересы большинства работников организации. Преодоления неприятия возможно со временем, при чётком и грамотном объяснении задач проводимых мероприятий, составлении стратегических планов работы с персоналом подразделений.

Управление  компетенцией сотрудников. Данное направление представляет собой часть управленческой деятельности. Суть его состоит в использовании обобщенного показателя квалификации специалистов в виде компетенции.

Компетенция представляет собой совокупность следующих факторов: знаний (результатов образования личности), навыков (результатов опыта работы и обучения), способов общения (умения общаться с людьми и работать в группе) персонала.

Для определения  содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные составляющие требуемых знаний, навыков; построить иерархию компетенции с учётом развития всех её составляющих; выявлять составляющие компетенции, общие для различных направлений деятельности.

Владение компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Направления этих обновлений задает выбранный вид стратегии управления персоналом. Выделяют жизненные циклы компетенций: обучение, активное использование, устаревание. Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необходимость управления ею.

Управление  компетенциями представляет собой  процесс развития и поддержания  компетенций на уровне, необходимом  организации для реализации основных задач организации в соответствии со стратегией развития и стратегией управления персоналом. Для того чтобы компетенция из стадии активного использования не перешла на стадию угасания необходимо проводить следующие мероприятия:

-постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание трудовых навыков, навыков общения)

-расширение (смена)  вида деятельности, переход на  новый вид деятельности и приобретение  дополнительных компетенций.

На уровне организации  управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

-оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции)  и оценка потенциальных возможностей, знаний, навыков персонала, который  работает в организации;

-оценка потребности в  персонале в соответствии с  целями, задачами, выбранной стратегией на ближайшие годы; требованиями должностей (по содержанию и по структуре);

-сопоставление ресурсов  – потребностей;

-принятие решения по  достижению требуемого уровня  компетенции.

В результате проводимого  сравнения определяют: какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать (доучивать); какое количество работников придётся нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач и выбранной стратегии управления персоналом.

Привлечение руководителей среднего уровня управления к выработке решений. В организациях, где руководители среднего уровня, т.е. бригадиры, мастера, реально отвечающие за организацию всего производства на предприятиях, в условиях кризисных состояний этих предприятий были фактически отстранены от процессов принятия важных стратегических вопросов. Такое положение вызывает значительные сложности при управлении коллективами, ведет к появлению слухов, снижению уровня самооценки этих руководителей, возникновению внутриличностных конфликтов, которые могут перерасти в другие виды конфликтов.

Управление  поведением личности. Управление поведением представляет собой систему мер  по формированию принципов, норм поведения  людей в организации, которая  позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными  затратами. Правила поведения задаются должностью сотрудника, занимаемой им на сегодняшний день. Профилактика конфликтных ситуаций может быть реализована в виде воздействия на поведение личности в организации для приведения в соответствие организационных ролей работников с их функциями.

Организация в  соответствии со своими целями, стратегией, спецификой деятельности подбирает  себе специалистов на определённые роли, для выполнения конкретных функций  и получения требуемых результатов, за которые полагается определённое вознаграждение. Личность, имея представление о себе и о своих возможностях, с учётом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определённое место, выполнить определённую работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признание принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу.

Использование данного подхода дает возможность  решить следующие задачи: приведение в соответствие ролевого ожидания организации  и ролевого поведения сотрудника при выполнении поставленной задачи. Организация чётко оговаривает, что специалист должен делать на конкретном рабочем месте, какими методами трудового процесса владеть, как он будет оцениваться в будущем, какая от него требуется компетенция.

 

2.4.2. Методы управления конфликтными ситуациями

Для управления конфликтными ситуациями необходимо использовать так называемые «катализаторы взаимопонимания», которые выделяют в своей работе Корнелиус Х. и Фэйр Ш.

Найдите тему разговора, которая вызовет интерес других. Непринужденная беседа может послужить прекрасным катализатором взаимопонимания.

Совместные  действия помогают наведению мостов. На работе это может означать совместную проверку нового оборудования; совместную мозговую атаку на сложный проект; или атаку на накопившиеся бумаги в свободное от работы время.

Выберите соответствующее  время, если вы хотите поговорить по душам. Полезная беседа может состояться во время совместной поездки на автомобиле. В машине вы оба находитесь в положении  слушателей поневоле, вам не нужно смотреть в глаза друг другу; нечто подобное может произойти и во время совместного мытья посуды. Иногда полезно повести вашего собеседника в общественное место, где вы оба будете склонны воздерживаться от повышения голоса.

Правильно выберите время. Не пытайтесь вызвать вашего собеседника на "разговор по душам", если он спешит или слишком расстроен.

Для устранений конфликтных ситуаций в организации  уместно применять структурные  методы. Они заслуживают особого  внимания, так как воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных  методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

Использование координационных механизмов заключается в задействованых структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка  или уточнение общеорганизационных  целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить  их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может  быть использовано для управления конфликтной  ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет  избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Особое внимание необходимо уделить управлению конфликтной ситуации. Для управления конфликтной ситуацией наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Работа с  конфликтными ситуациями, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие, весьма эффективные организационные методы управления.

 

Глава 3. Исследование конфликтных ситуаций в ООО «Стаун»

3.1. Процедура и методика исследования в ООО «Стаун»

 

Исследование осуществлялось в Молдове в городе Днестровске в строительной организации ООО «Стаун». В нём принимали участие работники Общестроительной бригады количеством 50 человек, 5 мастеров Общестроительной бригады, бригадир и руководитель строительной организации ООО «Стаун» а также работники отделочной бригады количеством 40 человек, 5 мастеров отделочной бригады и бригадир.

В общестроительной бригаде все работники мужского пола, а в отделочной бригаде –  женского. Мастера, бригадиры и руководитель ООО «Стаун» – представители мужского пола. Таким образом, в исследовании приняло участие 62 мужчины и 41 женщина.

Исследование  было направлено на выявление конкретных причин, создающих конфликтные ситуации между рабочими и их руководителями.

Основным методом исследования было выбрано не стандартизированное социально-психологическое интервью. С его помощью у рабочих выяснялось, что мешает им в работе, какого рода конфликты чаще всего наблюдаются в коллективе. Получаемые материалы обрабатывались с помощью метода анализа: мнения рабочих разносились по определённым группам, составляющим категории анализа, затем подсчитывается количество высказываний по каждой группе.

Затем вычислялся процент рабочих, указавших ту или  иную причину конфликтов. Чем больше удельный вес рабочих, отметивших ту или иную причину конфликтов, тем более существенна эта причина. Все причины классифицируются и ранжируются.

С установленным перечнем причин я знакомил линейных руководителей, а именно: мастеров, бригадиров, а также руководителя ООО «Стаун»». Им предложили, в свою очередь, рассмотреть причины по степени их важности, существенности. Затем вычислить усреднённое мнение мастеров каждой бригады. Сравниваются следующие ранги: определённых на основании мнений рабочих, мастеров, бригадиров и руководителя.

Результаты  исследования причин организационных конфликтов содержатся в таблицах 3.1 – 3.2