1. Управленческие факторы:

• несовершенство организационной структуры предприятия;
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

     2. Организационные факторы: 

• неудовлетворительная организация труда;
• нарушение режима труда и отдыха;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;
• отсутствие гласности.

     3. Профессиональные факторы:

• низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

     4. Санитарно-гигиенические факторы:

• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.

     5. Материально-технические факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение.

     6. Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда. [6]

     Своевременное устранение руководителем перечисленных  причин  неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

2.2. Субъективные предпосылки конфликтной ситуации

 

     Субъективные  причины  конфликтов связаны с  личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления: [6]

• нарушения служебной этики;
• нарушения трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

     К нарушениям служебной этики относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

     Несправедливая  оценка подчиненных и результатов  их труда руководителем встречается  нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит. [6]

     Совершенно  недопустимо сознательное занижение  заслуг подчиненного из-за боязни, что  тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.

     Не  следует использовать в работе с  коллективом прием огульной критики.

     Огульная  критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков  руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный  конфликт”.

     Необходимо  добавить еще одну  причину  возникновения  конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим  аспектам управления, неумение учитывать  совместимость работников. Последнее  приводит, как правило, к межличностным  конфликтам, т. е. кконфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них –развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия  объективно  не пересекались. 
 

 

3. Стратегии и тактики разрешения конфликта

3.1. Стратегии разрешения конфликта

 

     Стратегия поведения в конфликте - это программа  и план действия, направленные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте.

     Возможны  стратегии поведения в конфликте (Основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У.Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.): [5, с. 112]

     -конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

     -уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;

     -улаживание (приспособление), означающее принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

     -сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие обе стороны;

     - компромисс как метод взаимных уступок.

     Если  в системе координат на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) отразить наиболее значимые типы конфликтного поведения, то можно графически показать место каждой стратегии поведения. Измеряя в каждом из случаев "интерес" как низкий или высокий, можно выявить стиль разрешения конфликта (для наглядности каждой стратегии дано условное образное название, характеризующее основные тактические действия данной стратегии)

     Рассматривая  одну и ту же конфликтную ситуацию, можно проследить, как меняются психологические  реакции поведения участников конфликта  в зависимости от выбранной стратегии  поведения.

     Наиболее  полное представление о стратегиях и тактиках поведения в конфликте можно получить, зная типичные "конфликтные привычки" (психологические реакции поведения), которые свойственны всем людям, вступающим в конфликтные отношения.

     Ситуация. Вы твердо не согласны с тем, что  вам говорит человек. Вы готовы защищать свою точку зрения, но чувствуете, что вам его не переубедить. [5, с. 113]

Стратегия поведения - уклонение.

Конфликтные привычки:

• прекращаете разговаривать с этим человеком;
• подавляете в себе несогласие с ним;
• становитесь в позу обиженного;
• ощущаете подавленность от непонимания с его стороны;
• переходите на сдержанный тон в обращении с ним и на формальные отношения;
• скажете неприятные слова о нем, но не ему;
• намерены прекратить заботу о нем, поддержку действий, начинаний;
• мысленно вычеркиваете его из списка друзей или партнеров по общему делу.

Стратегия поведения - улаживание.

Конфликтные привычки:

• делаете вид, будто ничего не произошло;
• предпочитаете пойти на его условия ради мира;
• ругаете себя впоследствии за то, что не смогли ничего противопоставить ему;
• употребляете все свое личное обаяние, чтобы достигнуть цели;
• ничего не предложите для решения проблемы, но подумаете, как организовать интригу;
• сделаете все, чтобы скрыть свое раздражение, огорчение и бессилие.

Стратегия поведения - конкуренция.

Конфликтные привычки:

• продолжаете доказывать человеку ошибочность его точки зрения;
• выражаете ему свое раздражение и демонстрируете его, пока человек не примет вашу точку зрения;
• пробуете его перехитрить;
• предпочитаете криком решить проблему;
• станете искать союзников с целью оказать на противника должное воздействие;
• твердо потребуете, чтобы ради соглашения противник уступил;
• можете прибегнуть к физическому или моральному насилию.

Стратегия поведения - компромисс.

Конфликтные привычки:

• предложите делить "конфликтный пирог" поровну;
• вам прежде всего нужны нормальные отношения на будущее (боязнь попасть под пресс давления своего противника дает выход на компромисс);
• вы немного уступите, но для того, чтобы потом получить чуть-чуть больше (деляческий компромисс).

Стратегия поведения - сотрудничество.

Конфликтные привычки:

• признаете реально существующий конфликт без иллюзий, без недомолвок;
• не скрываете своих интересов, претензий и требуете этого от своего партнера,
• отказываетесь от своих имеющихся преимуществ, не злоупотребляете своим силовым потенциалом, так как предполагаете действовать с партнером па равных (паритетные социальные отношения);
• приглашаете партнера к совместному поиску решений конфликтной проблемы;
• честно принимаете на себя ответственность за удачу и неудачу в разрешении конфликта;
• в случае неудачи стараетесь не стать врагами, а продолжать совместные поиски выхода из конфликтной ситуации.

     Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая  в конфликт, может эффективно уметь использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего характера. [5, с. 114]

     С помощью социального психолога  можно определить стиль решения проблемных ситуаций, на который в большей мере ориентированы вы или ваши сотрудники. Важно помнить, что наиболее эффективный стиль поведения определяется конкретной ситуацией и вашими личными особенностями.

3.2. Тактики поведения в конфликтной ситуации

 

     Тактика поведения в конфликте - это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые  в конечном счете определяют стиль  поведения человека в конфликте. [4, с. 58]

     Стиль конкуренции полезен, когда:

• исход очень важен для вас и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;
• вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
• решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого;
• вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
• вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен их повести за собой;
• вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.